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D’autres femmes aux commandes

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D’autres femmes aux commandes

Dans les régions de la Capitale-Nationale et de la Chaudière-Appalaches, d’autres entreprises détenues et dirigées par des femmes se retrouvent dans le Palmarès des Affaires au féminin du magazine Premières en affaires. À noter que la liste n’est pas exhaustive.

Chiffre d’affaires de 10 à 50 millions $

Edgenda (Québec) Services-conseils en gestion du changement. (Marie-Pier St-Hilaire)

Équipements récréatifs Jambette (Lévis) Fabrication de modules de jeux. (Marie-Noël Grenier)

Fumoir Grizzly (Saint-Augustin-de-Desmaures) Commercialisation de poissons fumés. (Laura Boivin)

Les Immeubles Roussin (Québec) Location immobilière. (Michèle et Nathalie Roussin)

Maison Orphée (Québec) Production et distribution d’huiles et condiments. (Élisabeth et Élaine Bélanger)

Paber Aluminium (Cap-Saint-Ignace) Moulage d’aluminium. (Geneviève Paris)

Pneus Ratté (Québec) Vente de pneus et mécanique générale. (Charlyne Ratté)

Régitex (Saint-Joseph-de-Beauce) Fabrication de fils sur mesure (Lisa Fecteau)

Chiffre d’affaires de près de 5 millions $ à 10 millions $ 

Cassis Monna & Filles (Saint-Pierre-de-l’Île-d’Orléans) Culture et fabrication de produits à partir du cassis. (Anne et Catherine Monna)

Pratico-Pratiques (Québec) Maison d’édition. (Caty Bérubé)

NovAxis Solutions (Québec) Développement d’applications Web. (Johanne Devin)

 

Geneviève Tardif: Ouvrir le chemin pour celles qui suivront

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Geneviève Tardif: Ouvrir le chemin pour celles qui suivront

«Dans sa liste d’objectifs à réaliser dans la vie, mon adolescente de 13 ans a écrit qu’elle voulait, un jour, prendre la relève de l’entreprise familiale», raconte Geneviève Tardif qui est propriétaire, avec sa sœur Caroline, de Groupe SM Tardif, une entreprise de Québec fondée il y a 40 ans par son père Serge.

«Je ne la pousserai jamais à suivre mes traces, mais je vais l’encourager si c’est son choix. Comme notre père l’a fait pour Caroline et moi. Le but étant de lui démontrer que tout est possible dans la vie.»

Bien qu’elle s’intéressait à ce que faisait son père, Geneviève Tardif ne prévoyait pas spontanément lui succéder à la tête de l’entreprise spécialisée dans la construction de stations-service, de dépôts pétroliers et de bâtiments industriels préfabriqués pour les sociétés minières et de production d’électricité.

Les activités du Groupe SM Tardif et de ses filiales (SM Construction, Pagui et Tardif Métal) procurent un gagne-pain à 210 personnes. Le chiffre d’affaires annuel de la compagnie est de 70 millions $.

Avec son baccalauréat en génie de la construction sous le bras, Geneviève Tardif a débuté sa carrière comme chargée de projet dans l’entreprise familiale dès sa sortie de l’École de technologie supérieure.

Le transfert des pouvoirs et de la propriété de l’entreprise s’est fait sur une période d’une dizaine d’années. Sa sœur Caroline est directrice des ressources humaines. Le paternel, quant à lui, est présent au bureau quelques jours par semaine.

Sa famille, la priorité

La cigogne est passée trois fois dans la vie de la femme aujourd’hui âgée de 40 ans. Chaque fois, elle a fait passer sa vie professionnelle au second plan en optant pour des mandats favorisant une conciliation plus facile entre le boulot et la famille.

«J’ai pris le temps d’établir des assises familiales solides et de placer les miens au centre de mes priorités. Encore aujourd’hui, je protège jalousement mon équilibre familial. De plus, je crois que je ne serais pas un bon exemple si je me mettais à travailler 60 heures par semaine. J’avise d’ailleurs mes gestionnaires d’être vigilants et de veiller à ce que nos gens ne s’épuisent pas au boulot en raison d’une surcharge de travail. On embauchera de nouveaux employés s’il le faut.»


Entrepreneures d’exception

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Entrepreneures d’exception

Geneviève Tardif et Caroline Dallaire n’aiment pas se retrouver sous les projecteurs.  Pourtant, elles sont des exceptions.

Selon le dernier classement des 300 PME les plus importantes au Québec publié en 2019 par Les Affaires, à peine 8 % d’entre elles étaient détenues ou dirigées par des femmes.

En janvier dernier, le magazine Premières en Affaires dévoilait son premier Palmarès d’entreprises au féminin présentant 50 PME ayant des femmes au sommet de leur organisation. Des sociétés dont le chiffre d’affaires annuel est égal ou supérieur à 5 millions $.

Parmi ces PME, une dizaine affichent des résultats annuels de plus de 50 millions $. Deux d’entre elles ont pignon sur rue dans la région de Québec : Groupe SM Tardif (Québec) et P.H. Tech (Lévis).

À la veille de la Journée internationale des femmes, nous vous invitons à découvrir les dirigeantes de ces deux PME, Geneviève Tardif et Caroline Dallaire.

Caroline Dallaire:  «Je suis ingénieure, moi aussi»

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Caroline Dallaire:  «Je suis ingénieure, moi aussi»

Caroline Dallaire ne porte pas son jonc d’ingénieure. Par contre, au début de sa carrière, elle le glissait à son doigt chaque fois qu’elle participait à un événement réunissant des pairs. Des hommes en forte majorité.

Caroline Dallaire ne porte pas son jonc d’ingénieure. Par contre, au début de sa carrière, elle le glissait à son doigt chaque fois qu’elle participait à un événement réunissant des pairs. Des hommes en forte majorité.

«Sans ma bague, j’avais l’impression que les collègues ne viendraient pas me parler ou qu’ils ne me prendraient pas au sérieux», raconte la présidente P.H. Tech, un manufacturier de Lévis spécialisé dans la conception et la fabrication de pièces en PVC moulé utilisées dans la fabrication de portes et de fenêtres. L’entreprise assemble aussi des portes-fenêtres pour ses clients.

Au milieu des années ’90, Caroline Dallaire était souvent invitée à joindre les rangs des conjointes de ses collègues ingénieurs masculins à l’occasion des activités sociales tenues en marge d’événements d’affaires. «Excusez-moi, je vais aller m’asseoir avec les messieurs», devait-elle mettre au clair. «Je suis ingénieure, moi aussi.»

«Heureusement, les choses ont changé», note l’entrepreneure de 48 ans qui se souvient qu’à son arrivée dans l’entreprise familiale, en 1994, elle était la seule femme parmi 70 hommes dans l’usine. «Aujourd’hui, il y a des filles dans tous les départements et trois des quatre membres du comité de direction sont des femmes.»

Malgré tout, Caroline Dallaire estime que son accueil dans un univers dominé par les hommes s’est bien passé. Elle avoue même avoir ressenti plus de pression parce qu’elle était la fille du boss et non parce qu’elle était ingénieure ou patronne.

Maintenant propriétaire

Ce n’est qu’à la fin de son baccalauréat en génie industrielle que Caroline Dallaire a choisi d’intégrer l’entreprise fondée en 1962 par son père Raymond et son oncle Dominique.

Travailler pour éliminer son emploi

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Travailler pour éliminer son emploi

«Alain, sa job, c’était d’éliminer sa job !», résume le coprésident d’APN Global, Yves Proteau.

Détenteur d’une formation en automatisation et en robotique, Alain Nadeau devait faire en sorte que le boulot traditionnellement confié à un opérateur - le sien - ne se fasse plus par un humain. «Il a fallu standardiser, programmer et automatiser les différentes opérations afin d’obtenir des gains de productivité», souligne le travailleur.

Tout en conversant avec M. Nadeau, un robot passe devant nous. Il vient de recevoir une commande lui demandant de transporter une pièce d’une machine à une autre. Une tâche jadis exécutée par un opérateur. 

«L’automatisation est présente partout, partout, partout», témoigne Yves Proteau en faisant visiter les installations d’APN Global. «Ça nous permet d’être plus compétitif, de décrocher des contrats et de garder nos employés qui, débarrassés des tâches répétitives, peuvent continuer d’évoluer au sein de l’entreprise.»

Dans l’usine, les machines sont collées les unes sur les autres. «Avant, il y avait un opérateur par machine. Nous devions prévoir de l’espace afin qu’il puisse se déplacer. Avec l’automatisation, nous n’avons plus besoin d’un opérateur par machine. Nous pouvons ainsi utiliser chaque pied carré de plancher à sa pleine capacité.»

Que ce soit pour le polissage des pièces, pour le contrôle de la qualité des produits ou encore pour l’impression en 3D de bacs de réception, les projets d’amélioration se multiplient. Tous les trois mois, la direction réunit ses employés pour les mettre dans le coup.

Une brigade d’une vingtaine de spécialistes en amélioration continue est sur le qui-vive. Elle est appuyée par des programmeurs et des jeunes diplômés en génie, en chimie et en robotique.

«Nous nous interrogeons constamment sur les façons dont nous pourrions automatiser telle ou telle opération», explique William St-Germain, ingénieur en mécanique et responsable de l’implantation des robots.

Une culture de changement s’est implantée dans l’usine.

«Mon travail a changé depuis une dizaine d’années et j’espère qu’il va changer encore», signale Charles Lévesque. De machiniste, il est devenu programmeur. Il gère, notamment, un magasin de pièces et d’outils qui est entièrement automatisé.

APN Global grandit

APN Global constitue la combinaison de six compagnies dont quatre ont pignon sur rue à Québec et deux en Californie.

La société compte 170 employés et elle en ajoutera une centaine avec l’acquisition de JLM Usinage, de Saint-Augustin-de-Desmaures, et d’une troisième unité en Californie.

Yves Proteau et son frère Jean sont à la tête de l’entreprise mise au monde, en 1970, par leur père, Claude, dans le sous-sol de la résidence familiale à Loretteville. Aujourd’hui, elle est installée dans le Parc technologique du Québec métropolitain. Un projet d’agrandissement de 4 millions $ qui fera passer la superficie de ses installations de 20 000 à 35 000 pieds carrés est en voie d’être complété.

Automatisation intelligente des manufacturiers: la manière APN Global et Robotiq

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Automatisation intelligente des manufacturiers: la manière APN Global et Robotiq

«On est bons», tranche le coprésident d’APN Global, Yves Proteau.

L’entreprise familiale spécialisée dans la fabrication de pièces métalliques de haute précision destinées principalement à l’industrie de l’aéronautique a enregistré une croissance de 18% de ses affaires en 2019. Elle avait été de 35% par année au cours des trois exercices précédents. Et pour 2020, Yves Proteau prévoit une poussée de l’ordre de 38%.

«Quand tu es performant, tu deviens plus compétitif. Quand tu livres à temps et que tu donnes du bon service, tout le monde veut acheter tes produits. Quand tu parles avec tes clients et qu’ils te trouvent intelligent, ils n’iront pas voir ailleurs», affirme Yves Proteau.

«Et on ne vend pas plus cher que les autres. Tantôt, on va même vendre moins cher, car nous parvenons constamment à réduire nos coûts de production.»

La réputation de cet atelier d’usinage n’est plus à faire. Il est un modèle en matière d’automatisation, de robotisation et d’implantation de systèmes intégrés de contrôle de production.

En 2019, APN Global a été placée sur un piédestal successivement par l’Association pour le développement de la recherche et de l’innovation, par le Mouvement québécois de la qualité et par Sous-Traitance Industrielle Québec. Sa détermination à implanter des systèmes de production intelligents intégrant des technologies numériques, comme les algorithmes et l’intelligence artificielle, afin d’optimiser le rendement des machines et des travailleurs a été récompensée. 

En 2018, APN Global a décroché la certification Vitrine 4.0 émise par le gouvernement du Québec, dans le cadre d’un programme mettant en valeur des manufacturiers ayant amorcé un projet de transformation numérique. Seulement trois entreprises ont obtenu cette certification. APN Global a été la première.

Une solution appelée Robotiq

Dans un rapport publié en septembre dernier, le Centre de recherche sur la productivité et la prospérité de HEC Montréal déplorait le fait que peu de manufacturiers au Québec avaient pris le virage 4.0 et ce, en dépit des «milliards de dollars» injectés par l’État pour les encourager à investir dans l’automatisation intelligente et dans l’intégration des nouvelles technologies pour améliorer leur compétitivité et les rendre moins dépendantes des fluctuations du huard.

«Les petites entreprises investissent non seulement peu dans les technologies de pointe en raison de leur coût, mais elles ne les jugent pas nécessaires à la poursuite de leurs activités», constatait le rapport.

Fabricant de mains adaptatives robotisées, de capteurs et de caméras utilisés dans le déploiement de robots collaboratifs, Robotiq achemine 95 % de sa production à l’extérieur du Canada. 

«Nous exportons de la productivité», signale le pdg et cofondateur de l’entreprise de Lévis, Samuel Bouchard. «Des clients de chez nous, comme APN Global, nous aimerions en avoir plus.»

«Ce que nous vendons, ce sont des outils faciles à installer. Nos interfaces de programmation se veulent les plus intuitives possible afin de permettre à un plus grand nombre de PME de recourir à des robots collaboratifs pour effectuer les tâches les plus répétitives et ainsi trouver une piste de solution à la rareté de main-d’œuvre.»

Robotiq parmi les «meilleurs de la planète»

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Robotiq parmi les «meilleurs de la planète»

Ses ingénieurs parcourent le monde pour dénicher des fournisseurs qui vont leur permettre de rassembler tous les morceaux de robots nécessaires. «On ne travaille qu’avec les meilleurs sur la planète», insiste Yves Proteau.

Parmi les «meilleurs de la planète», il s’en trouve un à Lévis. 

Fondée en 2008 par trois étudiants du Laboratoire de robotique de l’Université Laval, Robotiq conçoit et fabrique des composantes pour les robots collaboratifs : des pinces adaptatives, des capteurs d’effort, des caméras et des logiciels de suivi de rendement.

En 2018, une société d’investissement américaine dépliait 31 millions $ pour permettre à Robotiq de poursuivre son ascension – l’entreprise de 140 employés est aujourd’hui présente dans une cinquantaine de pays – et de développer d’autres produits. Ses clients se trouvent principalement dans l’industrie de la fabrication de pièces pour les constructeurs automobiles.

«Nous sommes à mettre au point des composantes qui permettront, entre autres, de sabler et de polir des pièces», souligne le pdg et cofondateur de Robotiq, Samuel Bouchard.

Robotiq est aussi partenaire de l’École de technologie supérieure dans la création de la Chaire de recherche industrielle en robotique collaborative qui explorera les différentes applications possibles de cette technologie utilisant la robotique, la mécanique, l’électronique et les sciences cognitives pour assister l’humain dans ses tâches quotidiennes.

En étroite collaboration avec Robotiq, APN Global s’affaire à mettre la dernière touche à un robot qui, à partir d’une pince adaptative à deux doigts et d’une caméra conçues par l’entreprise de Lévis, manipulera, 24 heures par jour, 7 jours par semaine, des petites pièces d’un moteur d’avion. 

«Notre mission est d’aider les manufacturiers à affronter leur défi le plus important : le manque de main-d’œuvre. Nous le faisons en leur proposant le recours à des robots collaboratifs prêts à l’emploi (plug and play) nécessitant un minimum d’interventions pour l’utilisateur. Il faut que ça soit simple», mentionne Samuel Bouchard. 

APN Global: comment ça marche? [VIDÉO]

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APN Global: comment ça marche? [VIDÉO]

En étroite collaboration avec Robotiq, APN Global s’affaire à mettre la dernière touche à un robot qui, à partir d’une pince adaptative à deux doigts et d’une caméra conçues par l’entreprise de Lévis, manipulera, 24 heures par jour, 7 jours par semaine, des petites pièces d’un moteur d’avion.
La pâtissière qui ne savait pas faire des macarons…

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La pâtissière qui ne savait pas faire des macarons…

S’il y avait un gâteau que Sophie Bourlard n’arrivait jamais à réussir, c’était le macaron. Aujourd’hui, elle est à la tête de son entreprise qui s’appelle, vous l’aurez deviné, Les macarons de Sophie !

«Un macaron, c’était l’une des seules choses que je n’arrivais pas à faire», explique Sophie Bourlard, une Belge débarquée à Québec avec sa famille en 2010. «Jusqu’au jour où l’une de mes amies m’a offert un cours à l’école Ateliers & Saveurs.»

La «révolution» Zilia

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La «révolution» Zilia

Il y a une quinzaine d’années, au moment où il débutait ses études en optométrie, Patrick Sauvageau caressait l’ambition de «révolutionner le monde» en inventant un appareil de diagnostic qui permettrait de court-circuiter le développement de maladies de l’œil, comme le glaucome, la dégénérescence maculaire ou la rétinopathie diabétique, avant qu’elles ne causent des dommages irréversibles.

Avec son frère Dominic, un ingénieur chimiste, il a développé un oxymètre oculaire. Combinant les propriétés de l’imagerie, de la spectrométrie et de l’intelligence artificielle, ce premier produit de Zilia mesure le taux d’oxygène dans l’œil et fournit aux médecins des informations cruciales sur l’état métabolique des tissus oculaires.

Du pilotage d’un hélicoptère militaire à celui d’une jeune pousse

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Du pilotage d’un hélicoptère militaire à celui d’une jeune pousse

Pour Jean Le Bouthillier, aucune autre expérience ne réussira à lui apporter la sensation que procure le pilotage d’un hélicoptère militaire. Pas même la fondation d’une entreprise spécialisée en cybersécurité.

«Il n’y a rien de plus excitant que de piloter un hélicoptère», affirme le diplômé du Collège militaire royal du Canada de Kingston qui a notamment participé à des missions tactiques d’intervention au sein des forces spéciales de l’armée canadienne.

Les incubateurs-accélérateurs d’entreprises de Québec. Tous pour un

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Les incubateurs-accélérateurs d’entreprises de Québec. Tous pour un

La volonté de la Ville de Québec est d’augmenter le taux de création et de survie d’entreprises émanant de quatre secteurs d’activité économique jugés prioritaires pour la capitale, soit les technologies numériques, l’optique-photonique, l’agroalimentaire et les sciences de la vie.

Pour y arriver, les incubateurs-accélérateurs s’engagent à collaborer plus étroitement à l’émergence de jeunes pousses prometteuses et à l’accompagnement des entrepreneurs.

Deux incubateurs s’activent déjà. Le Camp pour les entreprises technologiques et numériques et Mycélium pour celles qui veulent commercialiser des produits alimentaires. Le premier a pignon sur rue dans le quartier Saint-Roch; le second dans le Grand Marché de Québec.

Au printemps, l’Institut national d’optique (INO) accueillera ses premiers entrepreneurs dans son incubateur appelé Quantino. Une structure d’accompagnement verra également le jour à l’Institut universitaire de cardiologie et de pneumologie de Québec.

Des acteurs importants en matière d’entrepreneuriat et de valorisation de la recherche comme l’Université Laval, Entrepreneuriat Laval et SOVAR sont aussi signataires de la nouvelle Charte de collaboration liant les quatre incubateurs-accélérateurs de la capitale.

Dans sa Vision entrepreneuriale Québec 2023, la Ville de Québec a mis les cartes sur la table. Finis les dédoublements. Fini le fonctionnement en silo des organismes voués au développement économique.


Voie rapide pour la commercialisation

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Voie rapide pour la commercialisation

La vente récente de deux entreprises locales du secteur des sciences de la vie et des technologies de la santé à des multinationales ne doit pas être inscrite dans la colonne des mauvaises nouvelles selon Québec International.

«Au contraire, cela permettra une accélération des processus de commercialisation des innovations réalisées ici à Québec», affirme Justin Mallet, directeur du développement des affaires de Québec VITEA, le créneau d’excellence en sciences de la vie et en technologies de la santé chez Québec International.

Rafraîchissons-nous la mémoire.

Le printemps dernier, l’américaine Meridian Bioscience mettait le grappin sur GenePOC, une entreprise de Québec fondée par le docteur Michel G. Bergeron qui a mis au point un système de diagnostic moléculaire permettant de détecter les maladies infectieuses en l'espace d'une heure sur les lieux de soins.  Une transaction de 160 millions $.

Puis, à l’automne, une autre multinationale du pays de l’Oncle Sam, Stryker, achetait TSO3 pour près de 70 millions $. Cette dernière fabrique des appareils permettant la stérilisation à l’ozone des équipements médicaux.

«Les PME sont confrontées à des enjeux de financement et d’accès aux marchés», indique Justin Mallet. «Dans le domaine de la santé, c’est particulièrement long et coûteux de pousser une innovation jusqu’à son utilisateur.»

Chez Endoceutics, par exemple, les études de phases deux et trois de l’Intrarosa ont coûté près de 20 millions $ et il a fallu attendre une décennie avant que le produit soit homologué aux États-Unis, note le président et chef de la direction, Dennis Turpin.

«GenePOC était rendue à l’étape de commercialiser son système de diagnostic aux États-Unis. Oui, elle aurait pu le faire elle-même, mais l’entreprise aurait dû investir des sommes colossales pour se doter d’une force de vente. Son acquéreur, Méridian, détient cette expertise. Même chose pour Stryker qui est implantée partout sur la planète», poursuit M. Mallet.

Et les conséquences de ces transactions sur les emplois ici à Québec ?

«Lorsqu’une multinationale achète une PME qui se consacre au développement de produits innovateurs, elle n’a pas intérêt à délocaliser les activités en matière de R-D, surtout lorsque cette PME évolue dans un écosystème riche comme le nôtre», insiste Justin Mallet en rappelant que des multinationales comme Mitsubishi Tanabe Pharma (Medicago) et Becton & Dickinson (BD Diagnostics) ont investi massivement à Québec après y avoir fait des emplettes il y a quelques années.

Endoceutics : Poursuivre la mission de Fernand Labrie

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Endoceutics : Poursuivre la mission de Fernand Labrie

«Âgé de 81 ans, le docteur Labrie pensait qu’il était éternel. À le voir mener tous ses projets, nous le pensions aussi», raconte Dennis Turpin.

Admis en décembre 2018 dans un hôpital de Québec pour soigner une infection, Fernand Labrie rendait l’âme, quelques jours plus tard, le 16 janvier 2019.

Arrivé en juin 2018 chez Endoceutics, l’entreprise biopharmaceutique fondée en 2006 par le Dr Labrie, Dennis Turpin a rapidement été désigné par la famille du chercheur et entrepreneur à la suite du décès de ce dernier pour veiller à la poursuite des affaires de la compagnie qui fabrique et commercialise à l’échelle planétaire l’Intrarosa, un traitement à base de prastérone s’adressant aux femmes ménopausées souffrant d’atrophie vaginale.

«Le Dr Labrie avait préparé un plan de relève au cas où un malheur allait lui arriver», explique M. Turpin qui occupe maintenant le poste de président et chef de la direction d’Endoceutics.

Pendant 20 ans, Dennis Turpin avait été à l’emploi d’AEterna Zentaris. Il avait notamment occupé le poste de premier vice-président et chef de la direction financière de l’entreprise des sciences de la vie fondée par Éric et Luc Dupont. En février 2016, il devenait vice-président et chef de la direction financière du Port de Québec.

«Je suis arrivé chez Endoceutics pour faire de la planification stratégique aux côtés du docteur Labrie», expose M. Turpin dont la mission première à la suite du décès du fondateur d’Endoceutics a été de redéfinir la formule de gouvernance de la compagnie afin de clarifier les rôles de chacun des dirigeants et d’assurer le partage de l’information.

«Même s’il contrôlait lui-même beaucoup de leviers au sein d’Endoceutics, le docteur Labrie avait su s’entourer de spécialistes de haut niveau pour gérer les différentes sphères d’activités de sa compagnie.»

Dennis Turpin précise que des membres de la famille Labrie occupent des postes stratégiques au sein de l’entreprise dont Claude (président du conseil et directeur de la recherche scientifique), le fils de Fernand Labrie, et le petit-fils de ce dernier, Olivier Roy (directeur).


Medicago : Bientôt la lumière au bout du tunnel

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Medicago : Bientôt la lumière au bout du tunnel

Il y a un peu plus de neuf ans, Medicago menait les premiers essais cliniques pour déterminer si son nouveau vaccin contre la grippe saisonnière était efficace et sans danger pour la population.

Vraisemblablement d’ici le mois de juillet, la biopharmaceutique de Québec saura si Santé Canada homologuera son vaccin contenant quatre souches de grippe qui, contrairement à la façon de faire traditionnelle dans l’industrie, n’est pas préparé à partir de virus cultivés sur des œufs embryonnés de poule, mais plutôt de plantes.

S’il reçoit le feu vert, Medicago pourrait produire ses premiers vaccins à temps pour l’automne 2020.

«C’est vrai, la route est longue», avoue Jean-Luc Martre, vice-président exécutif, Marketing et Développement des affaires chez Medicago. Bon an mal an, l’entreprise fondée à Québec et acquise en 2013 par la pharmaceutique japonaise Mitsubishi Tanabe Pharma, investit entre 60 et 80 millions $ dans l’espoir de mener à bon port des programmes de recherche et de développement.

Outre la grippe saisonnière, Medicago planche, à partir de sa technologie innovante, sur la production de vaccins pour combattre la grippe pandémique et des maladies comme le rotavirus et le norovirus ainsi que d’anticorps dédiés, notamment, à la lutte contre le cancer.

«Nous nous penchons aussi activement sur un projet de développement d’un vaccin universel contre l’influenza», souligne M. Martre. «Un vaccin dont la durée de protection sera plus longue et qui s’attaquera aux principales souches circulantes.»

L’utilisation de la plateforme de production sur plante permet notamment à Medicago de fabriquer des vaccins rapidement. Alors que la production traditionnelle à base d'œufs peut prendre de quatre à six mois, Medicago peut produire les siens dans un délai de cinq à six semaines.

Donc, si tous les astres demeurent alignés dans le ciel de l’entreprise de Québec, Medicago espère être en mesure, en 2020, de répondre à l’appel d’offres du gouvernement du Canada qui, bon an mal an, achète 11 millions de doses de vaccins contre la grippe saisonnière. Elle se mesurera au Sanofi Pasteur, GSK et Sequirus de ce monde.

À «brève échéance», la compagnie devrait déposer ses demandes d’homologation aux États-Unis et en Europe. «Nous espérons commercialiser notre vaccin aux États-Unis en 2021 et l’année suivante en Europe», fait valoir M. Martre.

Les premiers vaccins quadrivalents de Medicago seront fabriqués à son usine située en Caroline du Nord aux États-Unis.

Chantier de 245 millions $

C’est vraisemblablement en 2023 que la future usine de fabrication de 245 millions $ érigée actuellement dans l’Espace d’innovation d’Estimauville à Québec entrera dans la danse.

La construction de l’usine, qui aura une capacité de production pouvant atteindre de 20 à 40 millions de doses de vaccins quadrivalents par année, devrait se terminer à la fin de 2021. Il s’en suivra les méticuleuses étapes de validation des équipements de l’usine de 44 000 mètres carrés.

Alors qu’elle prévoyait, au départ, rapatrier dans ses nouvelles installations les activités menées actuellement dans le Parc technologique du Québec métropolitain, Medicago a changé son fusil d’épaule. Elle a plutôt décidé de doubler la superficie de ses installations dans le parc techno.

«Nos besoins en recherche et développement sont importants», informe Jean-Luc Martre en signalant que l’entreprise compte maintenant 306 employés  - deux fois plus qu’en 2015 – dont 200 femmes. D’ailleurs, quatre des huit membres du comité de direction de Medicago sont des femmes.


Une pépinière nommée Frima

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Une pépinière nommée Frima

«Hein ! Je peux-tu prendre ça en photo ?» Un brin surpris, mais combien fier, Steve Couture prend connaissance d’une cartographie illustrant la croissance de la filière du jeu vidéo à Québec.

Frima, l’entreprise qu’il a cofonde en 2003, a donné naissance à près d’une dizaine de studios dans la capitale. Pensons à Chainsawesome, à Bishop, à Polymorph Games, à Sabotage ou à Happy Camper. Une véritable pépinière.

Arts et divertissement numériques: des milliards chez nous

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Arts et divertissement numériques: des milliards chez nous

«Que diriez-vous si nous passions d’une économie de fabricant à une économie de propriétaire ? Et si nous nous mettions à créer des marques commerciales qui vont rapporter des milliards $ et non plus seulement à recevoir des contrats de service pour concevoir et pour développer des produits pour Harry Potter ou Bob L’éponge pour lesquels nous ne récoltons qu’une faible partie du produit des ventes.»

Steve Couture est en verve. Il ne s’est pas tourné les pouces depuis avril 2017, alors qu’il annonçait son départ de la direction de Frima, le studio de conception et de production de jeux vidéo qu’il avait cofondé en 2003 avec Philippe Bégin et Christian Daigle.

Il s’est associé à Go-Élan, une entreprise de Bécancour qui fabrique des modules de jeux pour enfants destinés aux parcs et terrains de jeux. «Go-Élan voulait intégrer des jeux vidéo à ses équipements pour en faire des modules de jeux interactifs. Pendant 15 ans, chez Frima, j’ai fait jouer 200 millions d’enfants sur la planète assis sur un divan. Je leur dis maintenant d’aller jouer dehors !»

«Notre produit connaît un succès extraordinaire. Je veux l’amener à l’international», affirme l’homme d’affaires de 44 ans.

Par ailleurs, sans trop faire de bruit, Steve Couture, qui a gardé ses billes chez Frima, coule les fondations d’une nouvelle entreprise de divertissement. 

Avec des partenaires de l’extérieur de la Belle Province, il veut mettre sur pied une firme dont la raison d’être sera la création et, surtout, l’exploitation commerciale de propriétés intellectuelles. «Mon objectif est de créer des marques mondiales qui vont rapporter un milliard $».

À Québec, la majorité des entreprises de l’industrie des arts numériques et du divertissement numérique sont à la remorque des besoins exprimés par les multinationales étrangères. Elles font le développement de produits (servicing) pour ces géants. L’argent provenant de la commercialisation de propriétés intellectuelles n’atterrit pas ici, mais plutôt chez les éditeurs et les distributeurs qui sont aux États-Unis ou en Europe.

«Il faut maintenant que nous développions nos propriétés intellectuelles et que la création de valeur ne se fasse plus seulement du côté de l’exécution du travail de production. Il faut viser le sommet de la chaîne de valeur, c’est-à-dire en veillant à former des champions en matière de distribution et de commercialisation des marques», insiste Steve Couture. 

Arts numériques et divertissement à Québec en chiffres

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Arts numériques et divertissement à Québec en chiffres

67 entreprises de l’industrie  des arts numériques et du divertissement à Québec

3600 emplois liés a ce secteur dont 2235 emplois directs

47% de progression du niveau d’emplois dans ce secteur ici entre 2016 et 2018

170 millions $ de chiffre d’affaires global des cinq plus gros joueurs à Québec en 2019

L’exploit de Polymorph Games

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L’exploit de Polymorph Games

Polymorph Games est en voie de prouver qu’un petit studio de Québec peut distribuer lui-même, et ce à l’échelle planétaire, un jeu vidéo conçu et réalisé par une poignée d’artisans dans ses locaux de la rue Saint-Joseph. Et, du même coup, d’empocher tous les revenus des ventes de son projet phare appelé Foundation.

«Depuis un peu moins d’un an, nous avons déjà vendu 200 000 copies (30 $ chacune) de notre jeu de simulation de construction d’une cité médiévale», expose Philippe Dion qui, en février 2016, fondait Polymorph avec Léo Carnaut-Delord. Les deux entrepreneurs oeuvraient auparavant au sein de Frima.

Laver, relaver et encore relaver du Souris Mini

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Laver, relaver et encore relaver du Souris Mini

À sa façon, Souris Mini contribue à la réduction du gaspillage vestimentaire.

«Parce qu’ils sont de qualité, nos produits sont parmi ceux qui se transigent le plus sur le marché de la revente», estime Annie Bellavance. «Il y en a beaucoup sur Kijiji. Il y a même des sites privés qui se spécialisent dans la revente de nos vêtements.»

C’est pourquoi, à l’occasion de son 30e anniversaire, l’entreprise de Québec mise sur une nouvelle devise publicitaire : Souris Mini, c’est la marque qui se partage.

Pour l’illustrer, le détaillant a récemment réalisé une séance de photos pour une nouvelle collection dans un lavoir. «Nos vêtements peuvent être lavés et relavés à répétition sans altérer leur allure.»

Mme Bellavance est toujours fière de constater lorsqu’elle se promène, l’hiver, qu’un enfant porte encore un habit de neige provenant des collections des années précédentes. «Cet habit a dû être porté par deux, trois ou quatre bambins.»

La présidente fondatrice exerce elle-même un contrôle serré de la qualité des tissus et de la confection de ses produits. «Nous avons des bureaux en Chine et en Inde depuis de nombreuses années. Je ne cède jamais un pouce sur la qualité de mes produits.» 

Un nom à retenir : diaMentis

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Un nom à retenir : diaMentis

L’entreprise diaMentis a été fondée en 2015 et compte une vingtaine d’employés, principalement des médecins, des psychiatres, des ingénieurs et des industriels du domaine médical.

Elle constitue l’aboutissement d’un programme de recherche mené à l’Université Laval portant sur le développement d’un outil d’aide au diagnostic permettant une meilleure prise en charge des patients atteints de troubles mentaux. C’est à partir d’un simple examen de l’œil que le diagnostic peut être établi.

«Il n’existe aucun test ou outil biologique pour aider à établir le diagnostic pour des personnes souffrant de schizophrénie ou de dépression majeure», fait valoir diaMentis. «Les diagnostics reposent essentiellement sur l’observation et l’identification clinique de symptômes ainsi que sur la capacité du patient à répondre adéquatement aux questions posées par le médecin.»

Ce projet d’innovation technologique, une affaire de 12,3 millions $, vient de recevoir un coup de pouce de 2 millions $ du gouvernement du Québec. diamentis.com

Souris Mini: Plus que jamais le Canada, les États-Unis et l’Europe

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Souris Mini: Plus que jamais le Canada, les États-Unis et l’Europe

Souris Mini continue d’être ambitieuse. Sa détermination de conquérir le Canada, les États-Unis et l’Europe ne vacille pas.

Il n’y a pas si longtemps encore, le détaillant mijotait un plan pour ouvrir des boutiques à Toronto, à Calgary et à Vancouver.

Chat échaudé craignant l’eau froide, il ne veut plus s’enchaîner à des baux à long terme.

Même si Souris Mini accentue son virage numérique, Annie Bellavance croit à la nécessité pour une entreprise comme la sienne d’avoir pignon sur rue. 

«Dans la vente de vêtements pour les enfants, les clients ont besoin de voir la marchandise et de se faire conseiller par du personnel compétent. C’est pourquoi nous croyons à la pertinence des magasins éphémères, ces points de vente qui s’ouvrent pour une courte durée dans des locaux vacants des centres commerciaux.»

Si l’ouverture de nouvelles boutiques est mise entre parenthèses, Souris Mini sort des boules à mites une stratégie qui lui avait permis, jadis, d’accéder à de nouveaux marchés.

«À compter de janvier, nos produits, au Canada, seront distribués dans d’autres boutiques de vêtements pour les enfants. Au Québec, par contre, ils continueront d’être vendus exclusivement dans nos commerces», explique Annie Bellavance.

Évidemment, Souris Mini carbure au commerce en ligne. L’entreprise y réalise plus du quart de son chiffre d’affaires.

Dans les prochains jours, l’entreprise comptera sur un site Internet dernier cri qui lui permettra, entre autres, de mieux comprendre les habitudes d’achat des consommateurs afin d’être en mesure de leur proposer des produits correspondant à leurs besoins. Une capacité logistique accrue permettra d’accroître le taux de fidélisation de la clientèle.

Par ailleurs, à l’échelle internationale, Souris Mini étendra sa présence en s’associant à de grands réseaux de distribution spécialisés dans la vente en ligne de vêtements pour les enfants.

«Certains réseaux comptent plus de 300 marques reconnues», signale Mme Bellavance en indiquant que Souris Mini commencera à afficher ses produits sur ces nouvelles places d’affaires virtuelles à compter du printemps.  

Souris Mini: 30 ans et toutes ses dents!

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Souris Mini: 30 ans et toutes ses dents!

Le Soleil salue le retour du collègue Gilbert Leduc dans notre section Affaires. Retraité depuis quelques mois, Gilbert a laissé un excellent souvenir dans le monde des affaires de la grande région de Québec. À titre de collaborateur, notre collègue signera occasionnellement des textes pour mieux faire connaître des gens d’affaires et des entreprises d’ici.

Sur une photo murale trônant dans le hall d’entrée du nouveau siège social de Souris Mini à Québec, une fillette, riant de bon cœur, accueille le visiteur. 

«C’est moi!», intervient Annie Bellavance, la présidente fondatrice du designer et détaillant spécialisé dans les vêtements pour enfants. «J’avais huit ans. Regardez ma robe. Ma mère l’avait achetée chez Clément.»

Sur la photo murale immortalisant, cette année, le 30e anniversaire de Souris Mini, les frimousses des enfants et des petits-enfants de la femme d’affaires s’y retrouvent également.

«J’aime toujours habiller les enfants. Avec mon équipe, nous avons constamment de nouvelles idées. Une saison se termine et nous sommes excités par la nouvelle qui s’en vient», raconte celle qui a plongé tête première dans le monde de la création de vêtements parce qu’elle était insatisfaite de la marchandise offerte dans les magasins.

Pour Annie Bellavance et son conjoint Steeve Beaudet, qui est aussi copropriétaire de Souris Mini, ce 30e anniversaire prend une saveur particulière.

En décembre 2017, l’entreprise se plaçait sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies. Ses dettes totalisaient près de 18 millions $. «Nous étions pris à la gorge avec des baux à long terme qui affectaient notre rentabilité», explique Mme Bellavance. 

«Nous n’avions pas le choix de nous placer à l’abri de nos créanciers pour nous donner le temps de préparer un plan stratégique visant à repositionner certaines de nos activités afin de répondre plus adéquatement aux besoins de la clientèle.»

Confiance et transparence

En juin 2018, l’entreprise annonçait qu’elle était maintenant sortie de sa mauvaise passe. Pour y arriver, elle a fermé neuf boutiques et remercié une centaine d’employés. «C’est plate, mais il a fallu agir de la sorte pour assurer la survie de l’entreprise.»

Aujourd’hui, la compagnie possède 21 boutiques et fait travailler 250 personnes.

Souris Mini a pu renégocier ses baux. Elle a aussi accueilli dans son actionnariat deux hommes d’affaires de Québec, Michel Cadrin et Denis Dussault. Ils ont pris la relève du Fonds de solidarité FTQ et de la BDC qui ont décidé de ne plus les accompagner.

Mme Bellavance a toujours cru que son entreprise allait s’en sortir. 

«Un entrepreneur doit parfois prendre des décisions difficiles pour le bien de l’entreprise. Nous l’avons fait à plusieurs reprises depuis 30 ans. Nous avons toujours réussi à surmonter les épreuves. Même s’il a fallu aller cogner à des portes pour attirer de nouveaux investisseurs, nous ne nous sommes jamais laissés abattre.»

Aujourd’hui, le couple Bellavance-Beaudet détient le tiers de l’entreprise. MM. Cadrin et Dussault en ont acheté un tiers chacun.

«Tout au long de notre passage obligé, nous avons choisi d’être transparents et d’agir comme un bon père de famille le ferait. Déjà nous connaissions les grandes lignes de notre plan stratégique. Nous savions exactement où nous voulions aller. Et nous n’avons jamais cessé de créer et de produire.»

sourismini.com