Les évaluations des impacts des systèmes de bonification démontrent bien à quel point ceux-ci se sont révélés inefficaces dans les administrations publiques à travers le temps, écrivent les auteurs de la lettre.

Secteur public: le mythe des bonis de performance

Les Québécois et Québécoises ont fait le choix de se doter d’un gouvernement d’entrepreneurs qui vante son pragmatisme. Ce gouvernement qui propose de «réformer le secteur public» afin de le rendre plus performant tentera vraisemblablement de faire valoir ses réflexes entrepreneuriaux dans la conduite des affaires de l’État, même si pour plusieurs nouveaux députés, ils en seront à leur première expérience de gestion dans le secteur public.

Or, un des premiers réflexes des gestionnaires qui ont réalisé leurs faits d’armes en entreprise est d’importer la pratique d’offrir des bonis aux superviseurs, cadres, et, dans une moindre mesure, aux employés, suivant l’atteinte de résultats prédéterminés. En effet, suivant le sens commun, on peut croire que l’ajout d’une récompense financière devrait permettre d’augmenter la productivité des administrations, de motiver les meilleurs employés, d’avoir un impact positif sur leur niveau de satisfaction au travail, ainsi que leur taux de roulement, etc. Cependant, comme pour plusieurs autres phénomènes en sciences sociales, le sens commun prédit mal les comportements réels des individus; les évaluations des impacts des systèmes de bonification démontrent bien à quel point ceux-ci se sont révélés inefficaces dans les administrations publiques à travers le temps.

Les régimes de bonification sont une recette dérivée du secteur privé qui s’importe mal dans le secteur public. Même lorsque les conditions suffisantes et nécessaires à leur mise en œuvre sont réunies, à savoir des objectifs individuels qui découlent naturellement des grands objectifs organisationnels, des évaluations de rendement non complaisantes structurées autour de l’atteinte des objectifs, des mécanismes de suivi pour s’assurer de l’aspect équitable pour l’ensemble des cadres de la détermination des objectifs, etc., leur impact sur l’amélioration de la performance individuelle et organisationnelle demeure plus que douteux dans les administrations publiques. Or, même ces bases fondamentales pour la mise en place d’un régime de bonification n’ont jamais vraiment été réunies dans les administrations québécoises, et ce, même avant que le gouvernement précédent décide de suspendre  les bonis puis de s’en débarrasser pour les cadres.

Évaluations bâclées

Lors de la plus récente version du Rapport concernant l’application de la Loi sur l’administration publique, 40 % des objectifs signifiés dans les plans stratégiques des ministères et organismes étaient liés à des effets ou impacts. Récemment, dans la nouvelle stratégie de gestion des ressources humaines pour la fonction publique québécoise, on reconnaît implicitement toutes les lacunes en matière de gestion de la performance lorsqu’on affirme que les attentes personnalisées exprimées aux fonctionnaires doivent être systématisées et qu’il est nécessaire d’assurer un suivi continu de la performance des employés. De plus, dans nos échanges quotidiens avec les employés des ministères et organismes, combien de fois nous a-t-on mentionné que les évaluations annuelles de rendement étaient négligées, voire bâclées, et qu’elles ne permettaient habituellement pas de départager les meilleurs employés des autres puisque de nombreux gestionnaires tentent avant tout d’éviter les situations conflictuelles avec leurs employés.

À notre connaissance, au gouvernement du Québec, l’effet des programmes de bonis salariaux suspendus en 2010-2011 et annulés en 2016 n’a pas été l’objet d’une étude rendue publique. Cependant, les expériences internationales, récentes comme anciennes, qui devraient guider nos choix en matière de rémunération nous incitent à dénoncer les régimes de bonification dans le secteur public. Parmi les titres éloquents de certaines de ces études, mentionnons au passage «Back to the Future? Performance-Related Pay, Empirical Research, and the Perils of Persistence», «The Paradox of Performance Related Pay Systems: ‘Why Do we Keep Adopting them in the Face of Evidence that they Fail to Motivate?’’» et «Successful Diffusion of a Failed Policy: The Case of Pay-for-Performance in the US Federal Government».

Idée zombie

Paul Krugman, professeur, Prix Nobel d’économie et chroniqueur au New York Times, et John Quiggin, également professeur d’économie, apposent l’étiquette d’«idée-zombie» à une proposition réfutée par les analyses et études sérieuses, mais qui malgré tout refuse de mourir et poursuit donc ses ravages dans la société. Habituellement, ces idées ne meurent pas, car elles servent un but politique ou s’inscrivent dans le sens commun, donc apparaissent sensées. L’économie de ruissellement (trickle-down economics), qui soutient que la réduction des impôts de nos concitoyens les plus riches profite à l’ensemble de la société, est le parfait exemple d’une idée zombie. Nous estimons à la lumière de plus de 20 ans de recherche que les bonis à la performance dans le secteur public en sont un autre exemple.

Pourtant, les problèmes de recrutement et de rétention dans l’administration québécoise sont bien réels et peuvent s’expliquer en partie par les écarts de rémunérations qui existent entre les cadres québécois et leurs homologues municipaux, fédéraux et du secteur privé. Ces écarts salariaux méritent toute notre attention, mais ce problème structurel de rémunération ne saurait être réglé par le saupoudrage de primes. Aussi, laissons donc reposer en paix les régimes de bonification suspendus pour le secteur public et tentons plutôt de proposer aux cadres des administrations publiques une rémunération juste et équitable.

Étienne Charbonneau, Professeur agrégé, École nationale d’administration publique

Éric Charest, Professeur agrégé, École nationale d’administration publique