Un portrait de Margaret Thatcher ainsi que plusieurs bouquets de fleurs ont été déposés devant la résidence officielle des premiers ministres britanniques, le 10 Downing Street, à Londres, en hommage à la Dame de fer, le 8 avril.

La réforme de l'administration publique, un héritage incontournable du thatchérisme

L'un des legs les plus importants que nos sociétés occidentales doivent à Margaret Thatcher est celui de la réforme de nos administrations publiques. Pratiquement personne n'en parle quand il est question de la Dame de fer, mais sous sa gouverne, Whitehall et, à sa suite, toutes nos administrations au Québec et au Canada, sont passées de la « bureaucratie » wébérienne à l'approche client du nouveau management public, aujourd'hui bien implanté. Mais que nous a-t-il apporté et est-il toujours d'actualité?
L'un des legs les plus importants que nos sociétés occidentales doivent à Margaret Thatcher est celui de la réforme de nos administrations publiques. Pratiquement personne n'en parle quand il est question de la Dame de fer, mais sous sa gouverne, Whitehall et, à sa suite, toutes nos administrations au Québec et au Canada, sont passées de la « bureaucratie » wébérienne à l'approche client du nouveau management public, aujourd'hui bien implanté. Mais que nous a-t-il apporté et est-il toujours d'actualité?
Face à l'État Providence
Pour bien comprendre ce que signifient les changements induits par Margaret Thatcher dans l'administration publique de son pays, puis par effet d'entraînement ailleurs dans le monde, il faut considérer d'abord l'évolution de l'État dans les 30 années qui ont suivi la deuxième Guerre Mondiale. Ces « trente glorieuses » ont été témoin d'un accroissement massif du rôle de l'État un peu partout, que ce soit pour redistribuer la richesse accumulée par l'économie de guerre en Amérique ou pour aider à la reconstruction nationale en Europe. C'est l'apparition de l'État Providence.
Lorsque Margaret Thatcher se hisse aux commandes du Parti conservateur britannique au milieu des années 70, son pays est aux prises avec des crises nombreuses que l'État, surdimensionné dans ses interventions, ne parvient pas à régler. Elle voit dans les valeurs libérales auxquelles elle croit, une réponse potentielle. Elle entreprendra de remodeler l'administration publique en prenant pour assises ce qu'elle perçoit comme les meilleures pratiques observées dans le secteur privé.
Une nouvelle pratique
Cette nouvelle définition de l'administration publique et son organisation autrement mettront de côté la pratique bureaucratique éprouvée depuis que le sociologue allemand, Max Weber, l'avait codifiée au début du siècle en y valorisant la prudence, l'intérêt public, le respect des processus, la discrétion, la neutralité et l'objectivité.
La nouvelle façon de faire est marquée au coin de la recherche d'efficience et d'efficacité, pour faire de l'administration publique une organisation plus performante. Les nouvelles valeurs qui y sont associées interpellent la prise de risque, le service à la clientèle, la flexibilité, le dynamisme, l'imputabilité individuelle etc. Dorénavant, la formulation des politiques et leur mise en oeuvre sont séparées et les hauts fonctionnaires deviennent des gestionnaires que l'on veut plus autonomes, inspirés du management tel qu'on le pratique dans le secteur privé et devant répondre de leurs actions; ils ne sont plus autant ces sages conseillers auprès du ministre en matière de politiques publiques, comme c'était le cas auparavant.
Des excès ?
Le bilan que nous pouvons faire de l'arrivée du nouveau management public d'inspiration thatchérienne n'est pas que positif. Certes, des modes de prestation des services ont été repensés et l'on admet aujourd'hui, au Canada, au Québec, comme en Grande Bretagne, que nos impôts soient désormais collectés par une agence qui répond de sa gestion auprès d'un conseil d'administration. Mais dans d'autres cas, que l'on songe ici aux PPP, l'acceptabilité a été plus nuancée, pour dire le moins, même si certains ont été porteurs de succès.
De même, le concept de « client » est parfois poussé à l'extrême. Certains administrateurs publics voient dans un service complémentaire au leur, au sein du même ministère, un « client interne ». Dans la même veine, si le client du secteur privé se distingue par son pouvoir d'achat et le désir qu'on a de le fidéliser, on peut se demander si ces caractéristiques s'appliquent autant au citoyen qui fait affaire avec l'État, ses réseaux ou ses agences.
Il demeurera toujours des différences fondamentales entre les secteurs public et privé et l'administration publique ne doit pas hésiter à pleinement assumer ces différences qui la caractérisent, nonobstant les nécessaires efficience et efficacité qu'elle doit, elle aussi, chercher à atteindre, mais à partir de ses propres moyens et non en copiant-collant ceux d'un monde foncièrement distinct.
En somme
Le décès de Lady Thatcher a amené son lot de messages et d'appréciations sur la politique et l'économie britanniques, comme sur le rôle de la droite en Occident au cours des années 80 alors que se sont joués les derniers actes de la Guerre Froide. D'autres se souviendront qu'elle a une fois fléchi, devant le Premier ministre canadien lors du Sommet des chefs d'États et de gouvernements du Commonwealth à Vancouver en 1987 : Brian Mulroney avait alors mis la Première ministre britannique au défi quant à sa position face à l'Afrique du Sud. Ce fut sans contredit un moment carrefour dans l'éradication de l'apartheid.
L'influence de Margaret Thatcher sur l'organisation de nos administrations publiques demeurera toutefois l'apport qui aura modifié le plus en profondeur notre relation à l'État et à son action collective. Mais si marquant que soit cet héritage, il n'est pas inutile de nous demander si le remède de son époque convient encore pleinement à nos besoins d'aujourd'hui.
Nelson Michaud, Ph.D., professeur titulaire et directeur général
École nationale d'administration publique