La réingénierie de grosses corporations

Le plus sérieusement du monde, sur le ton d’un homme d’affaires avisé, le ministre Fitzgibbon nous expliquait la semaine dernière que le modèle d’amalgame corporatif de Bombardier était devenu désuet, qu’il fallait aujourd’hui se spécialiser et qu’à cette fin, il était normal que des compagnies dorénavant séparées «volent de leurs propres ailes».

En 2020, pour avoir du succès, il ne faut plus que les entreprises à missions complexes souffrent d’obésité. À preuve, les résultats de BPR, déliée de la maison mère depuis quelques années, et maintenant ceux attendus du désormais A-220, ceux d’autres ­avions commerciaux cédés à d’autres entités (CRJ et Q-400), ceux des trains dans une entreprise (Alstom?) distincte des avions d’affaires conservés par Bombardier.

Que penser de l’efficacité actuelle et de l’avenir d’autres mammouths corporatifs à missions complexes, tels nos CISSS et nos CIUSSS? Sans verser dans une restructurite aiguë dont personne ne veut ni dans une fragmentation indue, n’y a-t-il pas lieu de protéger certaines vocations spécialisées, non seulement pour éviter leur banqueroute sociale, mais pour leur insuffler l’élan nécessaire à leur renforcement? Par exemple, dans un premier temps et dans la foulée des travaux de la Commission Laurent, nous pourrions penser détacher les services spécialisés de protection de la jeunesse et de réadaptation, quitter à concevoir un modèle avec moins d’établissements qu’il y a de régions.

André Garon, Québec