Ceux qui détiennent le savoir ont tendance à présumer que les autres savent de quoi on cause. Or, le jargon a l'effet d'une microdose de morphine. Et plus vous êtes spécialisé dans un domaine, plus vous êtes susceptible d'en injecter.

La malédiction du savoir

CHRONIQUE / Le Québec est un gros producteur d'hydroélectricité, de sirop d'érable et de jeux vidéo. Mais sa spécialité est, sans contredit, le «projet structurant».
Tous les jours ou presque, nos élus en annoncent de nouveaux. Une école rénovée? Une autoroute élargie? Des lits ajoutés dans un hôpital? Une subvention à une entreprise? Une réforme fiscale?
Vous pouvez être sûr que ce sera un «projet structurant».
Ce que ça veut dire? Je l'ignore. Et je ne suis sûrement pas le seul, vu que Portail Québec - le site web pour les services du gouvernement - lui consacre une entrée dans son «thésaurus de l'activité gouvernementale».
Depuis le temps qu'on voulait le savoir, je vous livre donc la définition : «Projet qui s'inscrit dans les priorités de développement de la région et dans un axe ayant un potentiel de croissance appréciable démontré, qui provoque un effet multiplicateur dans l'économie régionale».
C'est plus clair? 
(Soupir)
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Nos élus sont habitués de jaser de développement économique et urbain, et la plupart savent sans doute ce que signifie un projet structurant (sinon, de rien).  
Mais du haut de leurs connaissances, ils ont oublié de se faire comprendre. C'est ce qu'on appelle la «malédiction du savoir», une tendance à présumer que les autres savent de quoi on cause.
L'expression est apparue en 1989 dans un journal scientifique d'économie politique. Trois économistes se demandaient pourquoi, par exemple, les vendeurs inondaient les acheteurs de détails inutiles, au risque de les faire fuir.
Au boulot, votre patron a sans doute le même ennui. Il milite pour plus de «synergie», d'«efficience», de «valeur ajoutée», de «concertation» et vous incite à ne pas «travailler en silo». Si vous êtes chanceux, il plaide peut-être même pour un «changement de paradigme».
Vous avez opiné vigoureusement, mais vous n'avez pas pigé grand-chose. D'ailleurs, son discours vous a presque démotivé.
Le jargon a l'effet d'une microdose de morphine. Et plus vous êtes spécialisé dans un domaine, plus vous êtes susceptible d'en injecter.
Mais pourquoi? Dans leur livre Ces idées qui collent, les frères Chip et Dan Heath relatent une éclairante expérience.
En 1990, une étudiante en psychologie de l'Université Stanford, Elizabeth Newton, a demandé à des participants de jouer à un drôle de jeu musical. Deux à la fois, ils devaient se séparer les rôles : un «batteur» et un «auditeur». Chaque batteur devait choisir parmi des chansons bien connues du genre «Bonne fête» et taper le rythme sur une table avec un doigt. L'auditeur devait tenter de reconnaître la toune.
Sur les 120 chansons testées, les auditeurs en ont deviné seulement trois : un taux de réussite de 2,5 %. Mais avant la devinette, Newton a demandé aux batteurs de prédire la probabilité que les auditeurs trouvent la bonne réponse. Ils ont prédit... 50 %.
On comprend vite ce décalage quand on s'y arrête. Essayez de taper «Bonne fête» sur votre table et vous allez entendre la mélodie dans votre tête. Par contre, votre voisin, lui, ne percevra rien d'autre qu'un étrange code Morse. D'où sa difficulté à reconnaître un air qui vous apparaît évident.
«Le problème, écrivent les frères Heath, c'est que les batteurs détiennent un savoir (le titre d'une chanson) qui les met dans l'impossibilité d'imaginer ce que c'est que de ne pas disposer de ce savoir». 
Simple et concret
Pour déjouer ce piège, il faut simplifier et concrétiser ses idées. 
Chip et Dan Heath, qui sont respectivement professeurs aux universités de Stanford et Duke, donnent l'exemple de la mission lunaire de John F. Kennedy en 1961. 
J.F.K. a résumé son objectif à la nation américaine comme suit : «Envoyer un homme sur la lune et l'en faire rentrer sain et sauf, avant la fin de la décennie.»
S'il avait été PDG, écrivent les frères Heath, il aurait plutôt dit : «Notre mission est de devenir le leader international de l'industrie spatiale en déployant des innovations issues d'un travail d'équipe et des initiatives stratégiquement ciblées»...
Au Québec, on aurait parlé d'un «projet structurant».