François Bourque
Le Soleil
François Bourque
Malgré la popularité du télétravail et des transactions numériques, Guy Cormier est convaincu qu’il va rester des moments où les membres voudront «rencontrer une personne».
Malgré la popularité du télétravail et des transactions numériques, Guy Cormier est convaincu qu’il va rester des moments où les membres voudront «rencontrer une personne».

Que reste-t-il de l’esprit de Desjardins?

CHRONIQUE / En écoutant le pdg Guy Cormier raconter la trajectoire de Desjardins dans les villages et quartiers du Québec, j’ai repensé à la caisse de mon quartier.

À mes premières visites au comptoir de fortune aménagé dans un bungalow à Sainte-Foy. Mon numéro de folio à trois chiffres, 256, qui dit combien le quartier et sa caisse étaient jeunes.

J’ai conservé ce folio longtemps après que la caisse ait déménagé dans le petit centre commercial en haut de la côte.

C’était l’époque où on a construit l’église et une seconde école pour ce quartier du milieu des années 60 en plein boom démographique.

Une des écoles a depuis été convertie en centre communautaire et on parle de plus en plus de fermer l’église.

La maison où logeait la caisse est toujours debout, mais la succursale du centre commercial a fermé il y a quelques années. Une clinique de physiothérapie occupe aujourd’hui le local.

Reste le guichet, jusqu’au jour où les téléphones intelligents ou une prochaine génération de trucs électroniques achèveront de le rendre désuet.

Ainsi vont les caisses populaires, en contrepoint de la vie des quartiers et des évolutions technologiques.

Desjardins compte encore 30 % de ses points de service dans des villages de moins de 2000 habitants.

«On est souvent les derniers à partir», observe M.Cormier. «La station-service est partie. L’école est partie. Le marché d’alimentation est parti. Tout est parti. Il reste la caisse, le guichet et l’église».

Quand la caisse en vient à partir à son tour, les gens s’accrochent. Ils en veulent à Desjardins d’abandonner leur village ou leur quartier. Des personnes âgées en souffrent. D’autres aussi sans doute. Alors ils résistent.

Comme si un comptoir de caisse ou un guichet pouvaient arrêter le temps et, si possible, le ramener un peu en arrière.

Desjardins dit chercher à atténuer les impacts de ces fermetures. Elle discute avec les acteurs locaux. Cherche des moyens de compenser. Ici une navette pour les résidences de personnes âgées; là, une caisse mobile, etc.

La réalité est que si Desjardins ferme une caisse ou un guichet, c’est que ses clients sont ailleurs. Souvent à la maison, devant leur ordi ou leur téléphone.

Un guichet de caisse est de moins en moins un service essentiel à la vie d’un quartier ou d’un village. Et une fermeture de caisse n’a pas les mêmes conséquences qu’une fermeture d’école, de station-service ou de dépanneur.

Les caisses, ce n’est plus comme avant, convient M.Cormier. Mais la société n’est plus comme avant, note-t-il. Les gens ne voudraient plus d’une offre de service comme en 1970 ou 1980. «Ils ne veulent pas retourner dans une caisse le jeudi soir pour déposer leur chèque».

Que reste-t-il après 120 ans de l’esprit du fondateur Alphonse Desjardins?

À part un chiffre d’affaires et une diversité de services décuplés?

«La proximité», jette sans hésiter le pdg. «S’il y a une chose qui caractérise Desjardins, c’est la proximité». Et aussi «ses valeurs d’entraide et de solidarité».

Ce n’est plus toujours la proximité physique d’avant. La présence de Desjardins s’incarne de moins en moins dans la brique et le mortier, décrit-il.

Aujourd’hui, c’est davantage dans «l’accompagnement des activités sociales et communautaires qui dynamisent un milieu». Desjardins y consacre 89 millions $ par année.

«Faites le tour du Québec, vous allez dans un aréna, un centre culturel, un cercle des fermières, un club des Lions, vous voyez toujours un logo de Desjardins.»

Dès le début de la pandémie, Desjardins s’est ajustée. A réduit des taux d’intérêt, multiplié les prêts d’urgence, assoupli des conditions de paiement, etc.

La pandémie nous a rappelé deux choses, dit-il : l’importance du rôle de l’État et l’importance de la «pensée collective». «On réalise la fragilité qu’on a et comment on peut se serrer les coudes dans les différentes communautés.»

La réaction de Desjardins à la pandémie allait tout à fait dans le sens du modèle coopératif d’entraide et de solidarité du fondateur. «Un bon modèle d’affaires.»

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Depuis avril dernier, 40 000 des 48 000 employés de Desjardins au Canada travaillent de la maison. Chez Desjardins comme ailleurs, l’enthousiasme du début a fini par s’émousser.

Des employés apprécient encore le télétravail, mais d’autres voudraient rentrer au bureau. À terme, Guy Cormier s’attend comme beaucoup d’autres à un «modèle hybride». Deux-trois jours au bureau; deux-trois jours à la maison.

Desjardins n’aura probablement pas besoin de louer autant de pieds carrés, bien que son chiffre d’affaires augmente. On voudra cependant optimiser les espaces actuels, ajouter des services, cafés, restos.

Ceux qui vont retourner au bureau voudront «vivre une expérience», pense M.Cormier.

L’expression est un peu clichée. On la sert pour toutes les activités commerciales, récréatives ou touristiques.

Ce que j’entends ici, c’est que les bureaux ne pourront plus être seulement un espace de travail si on veut que les employés aient le goût d’y revenir.

Des jeunes entreprises, en informatique notamment, l’ont compris depuis longtemps. Pour d’autres, la pandémie sera l’occasion d’une mise à niveau.

Malgré la popularité du télétravail et des transactions numériques, Guy Cormier est convaincu qu’il va rester des moments où les membres voudront «rencontrer une personne». «Ta première maison, tu lances ton entreprise, tu planifies ta retraite.»

L’usage des locaux des caisses pourrait aussi évoluer. On pourrait offrir à des télétravailleurs en région d’aller travailler à la caisse s’il y a de l’espace disponible. Créer une espèce de «chimie Desjardins», suggère-t-il.

Au cours de la dernière année, le tiers des 20 milliards $ de revenus de Desjardins a été «généré» hors Québec. Une proportion en forte hausse, explicable par le secteur des assurances et des assurances vie en Ontario.

Guy Cormier veut continuer à hausser les revenus hors Québec. «Mais jamais, jamais, jamais, dit-il, au détriment de perdre 1 % ou une once de marché au Québec.»

Pour Desjardins, l’argent de la proximité a plus de valeur que celui qui vient de loin.

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Desjardins a distribué 317 millions $ en ristournes ces jours derniers. Au sortir de l’entrevue par visioconférence, je suis allé vérifier dans mon compte avec folio à six chiffres.

Ma ristourne y était : 40,71 $. La moitié du prix de certains étuis de protection pour téléphone cellulaire. Cette petite succursale de la caisse populaire que l’on glisse dans sa poche.