La formation d'équipes semi-autonomes dans les PME a fait ses preuves et peut même permettre à une entreprise d'accroître de 20 % à 30 % sa productivité.

Mettre ses employés dans le coup

«Les petites et moyennes entreprises, j'en mange. Je pourrais vous en parler pendant des heures.»
À l'autre bout du fil, Pierre-André Julien est intarissable.
Il est professeur émérite à l'Institut de recherche sur les PME de l'Université du Québec à Trois-Rivières.
Depuis 40 ans, il arpente les usines manufacturières québécoises. 
Sa mission, ainsi que celle de ses collègues, est d'aider les PME les plus performantes à se surpasser davantage.
Alors que de nombreux observateurs n'hésitent plus à décréter que le Québec est frappé par une pénurie de main-d'oeuvre, le professeur Julien se fait moins catégorique.
«Je reconnais que, pour certains emplois, il peut y avoir des difficultés à pourvoir des postes», convient-il en rappelant, toutefois, que les données mensuelles de l'Enquête sur la population active de Statistique Canada révélaient également qu'il y avait encore des gens en quête d'un gagne-pain et d'autres qui, découragés de ne pas pouvoir décrocher le boulot tant espéré, avaient cessé temporairement d'en chercher.
Formation sur le tas
Ses pérégrinations dans les PME les plus dynamiques lui ont permis de constater que certaines organisations s'en tiraient mieux que d'autres pour pallier la difficulté de trouver des bras et des cerveaux.
Généralement, ces entreprises offrent de meilleures conditions de travail que leurs concurrentes, ne tiennent pas leurs employés à l'écart et investissent plus que la moyenne dans la formation de leur personnel. 
«Souvent jusqu'à 5 % ou 7 % de la masse salariale», précise le professeur Julien.
«Je ne partage pas l'avis de ceux qui voudraient que l'on oriente davantage la formation des jeunes pour répondre aux besoins actuels des entreprises. Selon moi, une formation générale sera toujours préférable à une formation spécialisée, notamment parce que les besoins des entreprises peuvent changer rapidement.»
Pour lui, «c'est sur le tas que l'on doit former les nouveaux travailleurs. Il faut que les organisations acceptent que ça va coûter cher au début.»
Évidemment, la formation continue des troupes est un incontournable.
Sources d'innovation
Les entreprises qui ne parviennent pas à retenir leurs travailleurs doivent faire un sérieux examen de conscience, estime Pierre-André Julien. 
«S'il ne fait ce qu'on lui demande et que la direction ne le fait pas participer activement à l'évolution de l'entreprise, le salarié va finir par se tanner et lever les feutres.»
«C'est très clair dans les études menées par l'Institut de recherche sur les PME au fil des ans. Pour s'assurer d'avoir de bons employés, il faut les intéresser. Il faut que les patrons les mettent dans le coup. Les travailleurs, faut-il le répéter, sont des sources d'innovation.»
Le professeur Julien cite notamment une recherche exhaustive réalisée par ses collègues Bruno Fabi et Richard Lacoursière pendant quatre auprès d'une centaine de PME québécoises sur les pratiques de gestion de ressources humaines et l'engagement des employés envers les organisations. 
«Les travailleurs veulent faire partie d'une organisation qui va les respecter, qui va utiliser leur savoir et qui va leur accorder le droit à l'erreur.»
Pour lui, le secret pour mettre les travailleurs dans le coup s'appuie sur deux piliers : le partage de l'information et la formation continue.
À ce chapitre, la formation d'équipes semi-autonomes dans les PME a fait ses preuves et peut même permettre à une entreprise d'accroître de 20 % à 30 % sa productivité, et ce, sans recourir à de nouvelles embauches.
«J'ai vu des patrons d'entreprise accorder des budgets de 10 000 $ à des travailleurs regroupés au sein d'une équipe semi-autonome pour qu'ils décident eux-mêmes des investissements à réaliser pour améliorer le fonctionnement ou la performance d'une machine.»
L'amélioration des conditions de travail fait aussi partie des stratégies qu'un propriétaire de PME doit mettre en place s'il veut garder son monde et s'assurer de leur engagement indéfectible. De meilleurs salaires. Des jours de congé supplémentaires. Des bonis. Un programme de participation aux bénéfices de la compagnie.
«Le propriétaire de la PME doit se dire : si je suis le seul à faire de l'argent, mes employés ne me suivront pas.»
Pour les jeunes, le travail n'est pas le centre de leur vie
Que le travailleur ait 25, 35, 45 ou 55 ans, ça ne fait pas de différence.
«Les employeurs doivent les mettre dans le coup», martèle Pierre-André Julien lorsqu'il est interrogé sur le comportement que doit adopter un patron avec ses salariés.
Surtout avec ceux appartenant à la génération des milléniaux, ces jeunes gens nés entre 1980 et 2000 et qui ont commencé à envahir le marché du travail.
«Moi, je suis un économiste. Pas un sociologue», s'empresse-t-il de signaler.
«La tendance que l'on note, chez les jeunes, c'est que le travail est moins le centre de leur vie comme c'est le cas pour les plus vieux. Ça exige plus d'attention de la part des entreprises afin de s'assurer de leur engagement.»
Le professeur souligne, par ailleurs, que les entreprises ont fait du chemin, ces dernières années, au plan de la gestion des ressources humaines.
La présence des femmes dans les postes de haut niveau en ressources humaines apporte justement une touche plus «humaine» à cette fonction importante dans les organisations.
«Par exemple, on remarque aujourd'hui dans les entreprises, une plus grande sensibilité à l'égard des obligations familiales des employés.»