Comme bien des entreprises, la firme Libéo a opté pour la formule du télétravail lorsque le Québec a été confiné à cause de la pandémie, en mars dernier. Joé Bussière, le président de Libéo, a annoncé que tous ses employés pourraient profiter de la même formule quand la crise de la COVID sera chose du passé.
Comme bien des entreprises, la firme Libéo a opté pour la formule du télétravail lorsque le Québec a été confiné à cause de la pandémie, en mars dernier. Joé Bussière, le président de Libéo, a annoncé que tous ses employés pourraient profiter de la même formule quand la crise de la COVID sera chose du passé.

[GÉRER LA CRISE] Libéo: du télétravail même après la pandémie

Jean-François Tardif
Jean-François Tardif
Le Soleil
La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert, mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure de la seconde vague, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Libéo
  • Type d’entreprise : firme d’innovation numérique
  • Contact : Joé Bussière, président

Q Votre situation avant la crise?

R Libéo a été fondé en 1986. Nous sommes une firme d’innovation où le numérique prend vie. Notre mission est de mettre à la disposition de nos clients le meilleur de nos connaissances pour simplifier la transformation numérique de leur entreprise. Nous comptons autour de 70 employés et nous avons des bureaux à Québec et Montréal. Nos clients sont surtout au Québec, mais nous sortons aussi des frontières.

Avant la crise nous avions déjà une politique de télétravail. On le permettait une journée par semaine, mais c’était quand même balisé. Il fallait que les gens le demandent et celui-ci devait être autorisé. C’était permis, mais il n’y avait pas beaucoup de gens qui l’utilisaient de manière systématique.

Q Comment avez-vous réagi quand la crise s’est amorcée?

R Étant donné que nous étions dans le domaine de la technologie numérique, nous avions un avantage. Par contre nous avons été chanceux. Comme on avait déjà anticipé le télétravail et que nous avions fait un virage dans cette façon de faire, nous étions déjà prêts. Nous avons pu, du jour au lendemain, dire à nos gens «allez travailler chez vous». Tout le monde avait déjà un portable et nos systèmes le supportaient.

Q Quels ont été les défis du télétravail à long terme?

R On permettait le télétravail ici et là, mais quand on a renvoyé tout le monde travailler à la maison, ce n’était plus du tout la même réalité. On pensait que ça allait durer une couple de semaines, à la limite une couple de mois. Et on était prêts à accepter ça. Mais rapidement, on a vu que la situation perdurait et on a commencé à voir les côtés négatifs du télétravail. Car il y a des côtés positifs à aller travailler au bureau au même titre qu’il y en a à faire du télétravail.

Quand tu es à 100 % en télétravail, tu te rends compte que les réflexes de ta culture d’entreprise sont à revoir. Parce que beaucoup beaucoup des choses que nous faisions pour la culture de l’appartenance étaient basées sur le présentiel. On s’est rendu compte rapidement qu’il fallait faire des changements parce que l’on voyait que l’engagement des employés, la motivation et le travail d’équipe étaient plus difficiles. Il a fallu trouver de nouvelles recettes et se transformer rapidement.

Q Comment avez-vous composé avec le fait de ne plus avoir un contact direct avec vos employés?

R Il a fallu mettre de côté tous les réflexes de dire «il est assis à son bureau, il est en train de travailler». Et on est vraiment retourné à l’essence de notre entreprise. Une de nos valeurs est tirée du film Spiderman. C’est la phrase qui dit qu’avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités. On s’est dit «on travaille avec des professionnels, des gens à qui on fait confiance». Et on a poussé ça à l’extrême. «On leur fait confiance, on leur donne des objectifs et on travaille ensemble sur des projets». On trouvait que ça simplifierait grandement le fonctionnement parce que nous n’avions pas à vérifier que les employés étaient là et à regarder par dessus leur épaule pour nous assurer que le travail était fait. On était confiant que les gens soient au rendez-vous et qu’ils donnent le maximum.

C’est sûr que le fait que nous soyons dans le techno nous donnait la chance d’être une entreprise quand même à la fine pointe au niveau de la communication. On avait des moyens comme la vidéo-conférence et toutes les plates-formes de chat. Mais on s’est rendu compte que ça ne remplaçait pas le côté humain et le côté proximité. C’est ça qu’on doit présentement tout réinventer. Même si certaines personnes faisaient du télétravail avant la pandémie, il y avait quand même des moments où les gens se voyaient, où on pouvait faire des rencontres d’équipe, des partys. etc. Et tous nos beaux espaces de bureau à Québec et Montréal avaient été conçus de manière à occasionner les rencontres entre les gens. Mais tout ça en ce moment c’est difficile à faire. Alors on se demande comment faire pour recréer ces moments-là. On peut les faire en virtuels sauf qu’une rencontre virtuelle ne remplace pas une rencontre humaine. Nous sommes dans un mode hybride, mais certains des outils que nous avions pour le mode hybride ne sont plus disponibles. C’est le défi que l’on a.

On va donc demander aux gens s’ils acceptent, dans le respect des règles et des consignes, que nous faisions de petites activités d’équipes de projets, de métier et de direction. On va organiser des évènements virtuels et en présentiel pour s’assurer qu’il y a une cohésion d’équipe et une appartenance à celle-ci. Il faut se réinventer.

Q Qu’est-ce qui vous a poussé à encourager le télétravail même après la pandémie?

R Même avant le début de la COVID, on se posait des questions et on se demandait comment on pourrait offrir à nos employés de meilleures conditions, comment on pourrait répondre encore plus à leurs attentes et leurs besoins. Et notre raison d’être, le pourquoi on existe, c’est innover pour simplifier. Alors on s’est demandé comment on pourrait encore plus innover pour simplifier la vie de nos employés. On s’est dit que le télétravail est quelque chose qui pourrait être très facilitant pour plusieurs. Ça aide la conciliation travail-famille ou travail-vie-personnelle. Et ça permet d’économiser sur le temps de transport. On a aussi décidé de permettre des horaires extrêmement flexibles. Tout ça toujours basé sur notre valeur qui dit qu’avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités. Ce que l’on donne ce sont des attentes, ce ne sont pas des règles. On te donne ces avantages, mais il faut que tu t’assures que ça ne nuit pas dans le projet dans lequel tu travailles et que tu t’assures que tu peux être rejoint par tes collègues. On fait confiance aux employés, on leur donne le contrôle, mais il faut s’assurer que tout ça fonctionne dans les opérations de Libéo. On veut que le télétravail et les horaires plus flexibles soient simples pour les employés, mais on veut que ça soit simple pour nous autres aussi.

Q Comment réagissent vos employés?

R On a fait un sondage récemment sur toutes ces mesures. Et la grande majorité des gens nous ont dit qu’ils voulaient venir au bureau deux à trois jours par semaine. Il y a quelques exceptions. Certains qui nous ont dit toujours vouloir travailler du bureau et certains voudraient profiter à 100 % du télétravail. Mais quand le projet sera mis sur pied après la pandémie, on va dire aux employés que l’on va s’attendre à ce qu’ils viennent au bureau quand même quelques jours. Car même si on ouvre le télétravail, on croit aussi aux bienfaits de se voir en personne, et ce, à bien des niveaux. C’est pour ça que l’on désire organiser encore plus de moments de formations, des repas d’équipe et d’autres activités qui feront en sorte que ça va être positif de venir au bureau et non une obligation.

Joé Bussière, président de Libéo