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Selon Anja Okuka, directrice du développement des affaires chez Café Castelo, le secret pour affronter une crise comme celle que l’on connaît est de ne surtout pas s’affoler. Il faut aussi être à l’écoute de l’environnement interne et externe de son entreprise. Il faut rencontrer ses équipes afin de vraiment voir comment les gens vivent la crise et ce qu’ils en pensent et récolter les idées. Il faut aussi être à l’écoute de ses clients.
Selon Anja Okuka, directrice du développement des affaires chez Café Castelo, le secret pour affronter une crise comme celle que l’on connaît est de ne surtout pas s’affoler. Il faut aussi être à l’écoute de l’environnement interne et externe de son entreprise. Il faut rencontrer ses équipes afin de vraiment voir comment les gens vivent la crise et ce qu’ils en pensent et récolter les idées. Il faut aussi être à l’écoute de ses clients.

[GÉRER LA CRISE] Café Castelo: continuer à innover malgré la crise

Jean-François Tardif
Jean-François Tardif
Le Soleil
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La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert, mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure de la seconde vague, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Café Castelo
  • Type d’entreprise: entreprise spécialisée dans la torréfaction de cafés gourmets internationaux
  • Contact: Anja Okuka, directrice du développement des affaires

Q  Votre situation avant la crise?

R  Café Castelo a été fondé en 1996 par mes parents alors qu’ils venaient tout juste d’immigrer au Québec. Au début, Café Castelo était une toute petite boutique sur la 1re Avenue. Mon père torréfiait les grains de café pendant la nuit et, le jour, il vendait son café avec ma mère. Avec le temps, nous avons grossi. Nous avons maintenant des boutiques sur l’avenue Cartier et sur l’avenue Maguire. Et il y a six ans nous avons fait construire à Lévis une usine dédiée à l’art de la torréfaction. Nous y recevons le grain vert, nous le torréfions et nous le distribuons. On a du café en grains, du café moulu. On a aussi la technologie pour encapsuler le café dans capsules compatibles avec les systèmes Keurig et Nespresso. Aujourd’hui, nous comptons une cinquantaine d’employés.

Q  Comment avez-vous réagi quand la crise s’est amorcée le printemps dernier? 

R  On pensait que la crise allait nous affecter. Personnellement, j’ai eu l’impression de vivre un tremblement de terre quand le premier ministre a annoncé que tous les commerces devaient fermer. Et j’ai eu un petit moment de panique. Mes parents, qui avaient débuté leur histoire avec le café dans notre pays natal pendant la guerre, m’ont expliqué qu’il fallait voir ça comme une opportunité parce que ça t’oblige à changer ta manière de travailler et de faire et ça peut devenir le meilleur coup d’une vie.

Même si nous n’avions pas à fermer parce que nous étions un commerce essentiel, nous l’avons fait pendant les deux premières semaines de la crise afin pour évaluer ce que nous allions faire et pour consulter nos employés pour savoir s’ils étaient à l’aise de travailler et s’ils se sentaient en sécurité. Nous avons aussi pris les mesures nécessaires afin que nos boutiques et notre usine respectent les règles de la Santé publique. Finalement, nous avons consulté nos partenaires pour savoir ce qui allait advenir avec eux.

Nous avons évidemment subi des pertes du côté de l’hôtellerie et des restaurants, mais au final, nous n’avons pas été impactés financièrement. D’abord, parce que nous étions très diversifiés au niveau des offres de services et des produits, mais aussi parce que nous faisions affaire avec des boutiques et des épiceries à travers la province qui étaient demeurées ouvertes parce qu’elles étaient des commerces essentiels. Nous avons aussi remarqué que plusieurs des travailleurs, qui avaient l’habitude de boire notre café au bureau, ont continué à le boire à la maison où ils étaient en télétravail en le commandant directement chez nous.

La demande pour le café n’a donc jamais diminué. Les consommateurs ont été présents. C’est comme si les gens avaient redécouvert le plaisir épicurien de se gâter, d’aller voir les artisans et d’acheter local. Tout ça a fait que nous n’avons pas senti la crise. Parallèlement, nous avons reçu une grande vague d’amour. Les gens mettaient des messages dans leur commande. Ils nous disaient qu’ils pensaient à nous et qu’ils nous encourageaient. Ça nous a donné un «boost de caféine» pour continuer à développer nos projets.

Q  La pandémie vous a quand même obligés à changer certaines choses… 

Il a fallu s’ajuster à la nouvelle réalité que nous vivions afin de pouvoir répondre à la demande. Il a ainsi fallu refaire une partie de l’intérieur de notre usine parce que les commandes en ligne ont explosé. Et pour respecter notre promesse de livrer les commandes en 24-48 heures, je rentrais à l’usine en soirée avec mon frère afin de remplir des commandes et de faire tourner l’entreprise au niveau de la boutique en ligne. On a aussi changé nos partenariats. On a ainsi fait affaire avec une compagnie de Québec pour la livraison des commandes en ligne et une entreprise québécoise pour nos besoins en boîtes.

Mais ce qui nous a donné un bon boost, c’est la percée majeure dans le monde du café que nous avons réalisée en mettant sur le marché un café spécialement traité pour les capsules réutilisables, un domaine où il y avait une grosse problématique. Une innovation qui est le résultat de trois ans et de recherches de la part de nos ingénieurs pour mettre au point la technologie et l’équipement pour offrir ce nouveau produit. Et tout de suite, la demande a été très forte. Nous avons recruté de nouveaux clients et nous nous sommes diversifiés tout en faisant un bon coup du côté de l’écologie. Ç’a été notre plus belle réussite pendant la pandémie.

Q  Quel serait le secret pour affronter une crise comme celle que nous connaissons? 

R  Il ne faut surtout pas s’affoler. Et il faut être à l’écoute de l’environnement interne et externe de son entreprise. Il faut rencontrer ses équipes afin de vraiment voir comment les gens vivent la crise et ce qu’ils en pensent et récolter les idées. Il faut aussi être à l’écoute de ses clients. Il y a de bonnes idées qui sont venues de nos clients. Nous les avons toutes prises en compte et c’est ce qui nous a permis de répondre à leurs besoins.

Je pense aussi qu’en temps de crise, les gens s’attendent à voir les entreprises agir en leader et montrer ce qu’elles font pour améliorer leur service et faciliter les transactions. C’est pour ça que l’on a continué à innover même si c’est certain que l’on a dû mettre sur pause certains projets. Mais on n’a pas mis de côté la recherche et le développement pour se concentrer uniquement sur les ventes.

Q  Quelle leçon retenez-vous de la pandémie? 

R  La crise a fait mal à tout le monde. Mais je pense que quelque chose qui fait mal n’est pas nécessairement négatif. Ce qui est important, c’est la manière dont tu en sors. La crise nous a permis de remettre des choses en perspective, de changer des méthodes de travail et d’être encore plus efficaces dans nos manières de faire. Nous avons ainsi travaillé sur notre boutique en ligne même si elle fonctionnait déjà très bien avant le début de la pandémie. Et à cause des obligations de distanciation, nous avons aussi beaucoup automatisé notre usine.

La crise nous a aussi permis de voir que l’on pouvait continuer d’innover en période plus difficile. L’innovation que nous avons faite avec le lancement de nos capsules réutilisables est la première étape d’un plus gros projet que l’on va aborder dans les prochains mois ou les prochaines années. Cette innovation nous a donné un boost pour continuer sur notre lancée et surtout pour continuer à nous diversifier, à être flexibles et à l’écoute de notre clientèle.