[GÉRER LA CRISE] Salon Maxime Coiffure: la sécurité avant tout

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[GÉRER LA CRISE] Salon Maxime Coiffure: la sécurité avant tout

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».

Entreprise : Salon de coiffure Maxime

Type d’entreprise : salon de coiffure et d’esthétique

Contact : Jonatan Bérubé, président-directeur général

Q Vous êtes nouvellement propriétaire depuis décembre 2019. Comment avez-vous réagi à l’annonce du confinement?

R On ne s’y attendait pas, mais on n’a pas été sous le choc. Nous avons fermé le salon quelques jours avant le confinement, le 18 mars, parce qu’on avait de la pression et on sentait qu’il fallait faire attention. Mais on l’a pris positivement et ça nous a permis de nous dépasser. Le gouvernement nous aurait donné la permission de rouvrir le 1er avril et nous aurions été prêts. Les masques avaient été commandés et les équipements déjà placés. En avril et en mai, on a pu revoir nos façons de faire, notre structure et notre organisation. Nous avons rouvert le 1er juin et je savais exactement où on s’en allait. 

Q La distanciation entre le coiffeur et le client est impossible. Comment avez-vous pallié cela?

R On a trouvé tous les moyens possibles pour assurer la sécurité, autant pour le client que pour le coiffeur. Notre objectif, c’était que le client ait le moins de contacts possible. Désormais, on coupe toujours sur cheveux propres. Dans un contexte de coloration, le coiffeur doit mettre des gants. Pour éviter les contacts et les déplacements, on a aussi assigné une seule personne au «colour bar». C’est l’endroit où on fait les mélanges pour les colorations. Il y a aussi une seule personne assignée au nettoyage et à la désinfection des outils de travail. Nous avons aussi fait l’acquisition d’un produit de coloration qui nécessite 30 minutes de moins pour le traitement. On privilégie ce produit, surtout en contexte de pandémie, puisque cela permet que le client reste moins longtemps dans le salon. 

Q Quelles sont les autres mesures que vous avez implantées pour respecter les règles de santé publique?

R Nous avons mis en place des mesures qui ont été positives autant pour les employés que pour les clients. D’abord, nous nettoyons et désinfectons tous les outils de travail après chaque client. Quant à la distanciation, un poste de travail sur deux est occupé. Les clients et les employés se sentent ainsi plus en sécurité. 

Q Est-ce que vous avez adapté votre horaire?

R Oui, nous avons désormais un horaire plus variable, étalé sur sept jours. Ainsi, le rythme est beaucoup moins soutenu. Donc, tous les employés doivent travailler une fin de semaine, mais le côté positif, c’est qu’ils ont aussi une fin de semaine de congé. Dans l’industrie, c’est une opportunité extrêmement rare. 

Q Avez-vous dû augmenter vos prix depuis votre réouverture?

R Nous avons beaucoup de produits dont le prix a augmenté. Nous avons aussi dû embaucher du personnel additionnel pour répondre aux mêmes besoins, comme un chef coloriste et deux assistants. On a pris la décision de ne pas augmenter drastiquement le prix de nos services, mais d’imposer un frais sanitaire de 4 %. Cela permet d’assurer la sécurité par l’embauche de nouveaux employés et l’achat de produits sanitaires. Personne n’aime ça payer plus cher pour le même service, mais dans le contexte actuel, on n’avait pas le choix. On a quand même été très modéré dans notre façon de faire. La plupart des clients sont compréhensifs. Ils comprennent dans quel monde on est, et que, conséquemment, il y a des ajustements à faire.

Q Depuis le déconfinement, l’industrie de la coiffure semble mieux s’en sortir que l’industrie de la restauration. Pourquoi à votre avis?

R On est tous les deux dans le domaine des services, mais un de notre avantage, c’est qu’on n’a rien de périssable dans notre inventaire. Les restaurateurs ont perdu beaucoup de stock contrairement à nous. Aussi, les clients nous ont souvent dit qu’on aurait dû être un service essentiel. Je ne crois pas qu’on est essentiel, mais on le devient pour le moral. Je pense que c’est un élément distinctif. Mais on n’est pas mieux l’un que l’autre. On essaie chacun de faire notre possible.

Q Depuis votre réouverture, le lundi 1er juin, est-ce que la clientèle est au rendez-vous?

R La clientèle est absolument au rendez-vous. Je me souviens que le gouvernement a annoncé la réouverture des salons de coiffure le lundi précédent. Ça nous a donné une semaine pour remplir les horaires. On y est allé de façon modérée pour diminuer les risques de contamination. Durant le mois de juin, ça a été la folie furieuse. Juillet aussi a été excellent. Mais on est un gros salon, donc on a pu faire la majorité de notre clientèle assez rapidement. J’ai eu plusieurs commentaires de clients qui étaient contents de retrouver leur coiffeur. C’est au-delà de la beauté, c’est la relation unique qu’ils entretiennent avec leur professionnel. J’en parle, et j’en ai la chair de poule. 

[GÉRER LA CRISE] Le Knock-Out: «Le confinement, ça nous a permis de rester créatifs»

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[GÉRER LA CRISE] Le Knock-Out: «Le confinement, ça nous a permis de rester créatifs»

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».

Entreprise : Le Knock-Out

Type d’entreprise : magasin de disques et vinyles

Contact : Rox Arcand, copropriétaire

Chez ce disquaire indépendant de la rue Saint-Joseph, des centaines de vinyles comblent l’intérieur jusque sur les murs. Des idées plein la tête, ce n’est pas cela qui manque à la loquace et passionnée copropriétaire, Rox. Des solutions, mais à son image. Cela aura permis à son commerce de survivre, en dépit de l’industrie du disque déjà menacée. 

Q Comment s’est passé le confinement ?

R La journée qu’on a dû fermer, je t’avoue que je ne savais pas à quoi m’attendre. C’était au jour le jour. Il a fallu qu’on se débrouille et qu’on s’adapte. Je ne me serais pas vue rester chez moi à ne rien faire, et voir ma «shop» en train de mourir. La boutique, c’est ce que je suis. Donc, je venais ici tous les jours et on travaillait du mieux qu’on pouvait avec les nouvelles informations qu’on avait. On a écouté les clients et on s’est écouté nous aussi. Plusieurs idées ont émergé, et les clients ont répondu. Ça a été une belle preuve de confiance de la part de nos clients. 

Q Comment vous êtes-vous adaptés aux besoins de votre clientèle ?

R Même avant de fermer officiellement, j’étais déjà en mode solution. J’ai commencé à faire des petits vidéos sur Facebook pour demander aux gens de payer leur réservation qui traînait ou de s’auto-acheter un certificat-cadeau pour lorsque la boutique rouvrirait. Pour essayer, en quelque sorte, de me «backer» un fonds de roulement. Je ne suis pas du tout une personne calée en informatique. Notre caisse n’est toujours pas informatisée et on n’avait pas de site Web. Pendant le confinement, un de mes bons amis m’a proposé de nous créer un site Web transactionnel. Je lui ai demandé de le faire simple, efficace, mais à notre image, c’est-à-dire un style «boboche». Ça nous a permis de survivre. Ça a été un bel ajout. Il faut voir le positif dans tout ça. On a aussi instauré la livraison en jogging et à vélo pour veiller à ce que les gens demeurent chez eux. 

Q Les commerces ont pu rouvrir le 4 mai, mais vous avez décidé de rouvrir le vôtre seulement au début juin. Pourquoi ?

R Je suis de nature stressée et un peu hypocondriaque. Je ne savais pas comment allait se passer la réouverture. Aussi, je ne voulais pas commencer à jouer à la police. C’est un magasin de disques, donc les clients «taponnent» tout. Les gens viennent ici pour fouiner pendant longtemps et venir jaser avec nous. On a décidé de continuer avec le site Web transactionnel et d’être présents sur les réseaux sociaux. On s’est laissé le temps de voir comment les choses se déroulaient et on a décidé en conséquence. 

Q Le port du masque sera obligatoire dans tous les lieux publics intérieurs à compter du 18 juillet. Qu’est-ce que vous en pensez ?

R Je pense que les gens vont être compréhensifs. Tout ce que je veux, c’est que les gens soient en santé et que ce soit sécuritaire pour tout le monde. Je n’ai juste pas envie de jouer à la police. Je n’ai pas l’argent pour payer des amendes, alors je n’ai pas le choix de faire respecter cette consigne. Mais je vais choisir mes combats. Mon combat présentement, c’est de me concentrer sur la vente de disques. Ma mission première, c’est de faire connaître la musique et partager cette culture-là. 

Q L’industrie du disque était en crise bien avant la COVID-19. Pandémie ou pas, comment voyez-vous l’avenir ?

R Quand j’ai ouvert la boutique en 2013, c’était déjà risqué. Il y avait même quelqu’un qui m’avait dit que ma boutique ne survivrait pas un an. Mais on a fêté nos sept ans pendant le confinement. J’ai des idées plein la tête, donc on dirait qu’avec le confinement, ça nous a juste permis de rester créatifs.

[GÉRER LA CRISE] Laurier Québec: des commandes en ligne et de la livraison pour les restos

Affaires

[GÉRER LA CRISE] Laurier Québec: des commandes en ligne et de la livraison pour les restos

La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure du déconfinement, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».

Entreprises: Laurier Québec 

Type d’entreprise: centre commercial 

Contact: Donald Larose, directeur général de Laurier Québec

[GÉRER LA CRISE] Côtes-à-Côtes Resto Grill: heureuse diversification 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Côtes-à-Côtes Resto Grill: heureuse diversification 

La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure du déconfinement, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Côte-à-Côte Resto Grill
  • Type d’entreprise: restaurant
  • Contact: Nicolas Lavigne propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

R J’ai acheté le Côtes-à-Côtes Resto Grill en 2010 et depuis 2015, je suis l’unique propriétaire. Parallèlement, j’exploite depuis quelques années trois camions de rue (Le Zèbre mobile). Nous sommes spécialisés dans les côtes-levées. Nous accueillons autour de 125 000 clients par année.

Q Comment avez-vous vécu la crise?

R Nous avons fermé le resto le 13 mars, soit dès le début de la crise. Très rapidement, nous avons pris soin de nos employés parce qu’il y avait plein de gens parmi ceux-ci qui n’étaient pas habitués à gérer la paperasse gouvernementale nécessaire à l’obtention de l’assurance-emploi. Nous les avons entourés. 

Tout de suite après, nous nous sommes lancés dans la conception d’aliments surgelés. Nous avons travaillé du matin au soir à faire des tests pour trouver la bonne formule. En dedans de 10 jours nous avons sorti une première version de nos produits. Il y a eu deux phases d’apprentissage avant que nous arrivions à un produit final. Et nous avons eu un super beau succès. Nous n’avons cependant pas pu mettre toutes les énergies que nous voulions sur ce projet parce que nous avons été rattrapés par notre succès au niveau de nos food trucks. Puis il y a eu la réouverture du resto. Nous n’avons donc jamais arrêté.

Q Quels ont été les impacts de la crise sur vos camions de rue?

R Comme ce fut le cas chez tous les traiteurs, l’ensemble des contrats que nous avions signés ont tous été annulés. Très vite on s’est cassé la tête pour voir comment on pourrait faire un évènement food truck où les gens qui y participeraient se sentiraient sécurisés.

Au début du mois d’avril, j’ai fait une demande de permis de cuisine de rue à la Ville. Après avoir participé aux deux premières années du projet pilote à Québec, j’avais décidé de laisser tomber mon permis en 2019 parce que mon service de traiteur privé fonctionnait bien et que ça me faisait bien tripper de me rendre dans les cours de gens. Mais compte tenu des circonstances cette année, j’ai vu ça d’un autre œil. Et on s’est dit que les gens voudraient aller dans les parcs cet été.

Nous avons cependant appris que les food trucks étaient considérés comme des casse-croûtes et donc qu’ils étaient un service essentiel. Ça nous a permis d’organiser en pleine crise un premier évènement pour l’entreprise de soins oculaires Eye Am. Nous avons ensuite publié des photos de cet évènement sur les réseaux sociaux sur lesquelles on montrait comment notre service était sécuritaire et qu’il respectait les règles de la distanciation sociale. Et ç’a fait boule de neige. Une semaine plus tard, nous avons reçu un appel d’Olymel qui désirait organiser une activité pour gâter ses 850 travailleurs. Ça m’a permis de rappeler tous mes employés.

Q Comment voyez-vous les prochains mois?

R Au niveau du resto, le défi sera de retrouver la confiance des gens. Présentement, à cause des règles de distanciation, nous sommes limités au niveau de la capacité d’accueil de notre salle à manger. On profite d’un set up merveilleux. Il n’y a pas de risque pour personne. Il y a de la place partout. On a le temps de s’occuper de notre monde. Mais il faut que les gens s’habituent et qu’ils viennent voir qu’ils peuvent y être en sécurité. On espère arriver, d’ici juillet-août, à obtenir 50 % du chiffre d’affaires que nous avions à pareille date l’année dernière et à être à 80 % en septembre. Le temps nous dira si nous y arriverons. 

Du côté des food trucks, les chose fonctionnent super bien. À cause de la crise, les habitudes ont un peu changé. Et l’allègement de la réglementation au niveau de l’alcool fait que les gens ont le goût de fréquenter les parcs. Ils y sont plus que par les années passées. Et notre présence est vraiment appréciée. J’ai un food truck qui est à la Baie de Beauport et qui y sera tout l’été et les deux autres seront dans les autres parcs de Québec. Parallèlement, de plus en plus d’entreprises se sentent à l’aise de faire affaire avec nous pour gâter leurs employés. Nos trois camions de rue sont occupés tout le temps. Nous sommes vraiment chanceux d’être diversifiés dans notre offre.

Q Qu’arrive-t-il avec vos produits surgelés?

R D’ici deux semaines nous devrions mettre en ligne un nouveau site Web ZèbreXpress sur lequel les gens trouveront la version finale de notre produit. Il s’agit des produits que nous vendons en resto et qui sont congelés sous vide. Ils sont disponibles en cueillette à notre usine de production à Charlesbourg et nous livrons partout à Québec. La livraison est gratuite pour les commandes de 49 $ et plus. Le vendredi on va à Lévis et un petit peu autour de Québec. 

Nous avons une vision à grande échelle. Notre aimerions dès l’automne être capables de développer une distribution vers l’ensemble du Québec, l’Ontario et les provinces maritimes. Nous comptons aussi travailler pour obtenir auprès du MAPAC notre permis C-1 qui nous permettra de vendre inter-sociétés et d’offrir nos produits en dépanneurs et en épiceries. 

[GÉRER LA CRISE] Librairie Pantoute: environ 25 000 livres vendus en ligne pendant le confinement

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[GÉRER LA CRISE] Librairie Pantoute: environ 25 000 livres vendus en ligne pendant le confinement

La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure du déconfinement, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Librairie Pantoute 
  • Type d’entreprise: Librairie
  • Contact: Benoît Vanbeselaere, Responsable des communications et des évènements

Q Votre situation avant la crise?

R La Librairie Pantoute a été fondée en 1972 et elle compte aujourd’hui deux succursales à Québec, soit sur la rue Saint-Jean, dans le Vieux-Québec, et sur la rue Saint-Joseph dans le quartier Saint-Roch. Elle est membre de l’Association des libraires du Québec (ALQ). Depuis une dizaine d’années, nous offrions un service de vente en ligne en collaboration avec la coopérative des Librairies indépendantes du Québec qui regroupe une centaine de librairies indépendantes de la province et quelques unes hors-Québec, mais francophones. Nous avions été parmi les premiers à faire partie de la coopérative. Nous y sommes donc depuis ses débuts. Avant le début de la crise, les ventes en ligne ne représentaient qu’une petite partie de nous ventes totales. Je dirais autour de 2 à 3 %, soit peut-être une quinzaine de commandes par jour.

Q Quelles ont été les répercussions de la crise?

R Un peu avant la fermeture de nos librairies, il y a d’abord eu un petit moment de flottement pendant lequel nous voyions déjà une augmentation de nos ventes en ligne. Mais c’est vraiment une fois que l’on a fermé que les gens se sont rabattus très très rapidement sur le site Internet et que nous avons vu nos ventes exploser.

Q Vous avez reçu autour de 5 000 commandes pendant le confinement. Avez-vous été surpris de la réponse des gens?

R On s’attendait à avoir plus de commandes. C’est certain. Mais pas autant. Et pour rien ne cacher, on a un peu été pris au dépourvu dans notre organisation. Quand on prépare quotidiennement une quinzaine de commandes et que, du jour au lendemain, il faut en préparer 180 ou 200, il faut repenser les choses différemment. Ça nous a pas mal chamboulés. Et au début, nous avons forcément eu une période pendant laquelle les délais de traitement et de préparation ont été plus longs parce que nous devions nous organiser complètement autrement et composer un peu au jour le jour par rapport à ça.

Il y a donc une équipe pandémique qui s’est mise en place durant le confinement. Les personnes qui étaient affectées à tous les jours aux commandes Web ont été rejointes par des libraires ou d’autres employés qui avaient dû être mis à pied mais qui ont été rappelés pour donner un coup de main dans les différentes tâches qu’il y avait à faire. On est passé de deux employés à presque une dizaine à l’expédition des commandes. Certaines personnes ont aussi fait du télétravail pour répondre aux clients, gérer la facturation et faire les liens. Des petites équipes ont donc été mobilisées dans les deux librairies pour répondre à la demande.

Les gens de la coopérative des libraires, qui s’occupent du site Web, ont aussi dû être très présents parce qu’un tel volume de commandes impliquait énormément de travail, de la maintenance, de l’organisation, etc. Même si ce sont eux qui gèrent le site, il y a quand même une relation entre chaque librairie et la coopérative, que ça soit dans l’échange de données, de la transmission de factures, etc. Les ventes ont explosé chez nous, mais elles ont aussi explosé dans toutes les autres librairies du réseau.

Q Vous avez vendu autour de 25 000 livres via votre boutique virtuelle, dont entre 18 000 et 20 000 livres papier. Comment avez vous fait pour répondre à la demande?

R On avait la plupart des ouvrages en librairie. L’inventaire qui est sur notre site Web est celui de nos deux librairies ce qui représente environ 40 000 titres. Et au deux-tiers du confinement, nous avons aussi commencé à recevoir des livraisons de livres de commandes spéciales pour répondre à la demande.

Quarante mille titres, c’est un bon stock, mais c’est aussi à double tranchant. Ayant un tel inventaire, nous avons reçu des commandes d’un peu partout au Québec. Mais parce que nous étions peut-être une des seules librairies à avoir en stock des titres qui étaient recherchés, nous nous sommes retrouvés à envoyer des commandes un peu partout au Canada, même au Yukon.

Vendre autant de livres a cependant eu pour effet de beaucoup réduire nos inventaires. En ce moment, il y a quelques tablettes dans nos succursales qui sont moins garnies qu’à l’habitude. On prend ça avec philosophie. Ça nous permet de nous réorganiser. Et depuis la fin du confinement, les livraisons régulières ont repris. Mes collègues à la réception reçoivent beaucoup beaucoup de boîtes de livres.

Q Comment le marché a-t-il repris chez vous depuis la fin du déconfinement?

R Il y a quand même un retour des clients à la librairie. On a la même courbe que la COVID au niveau des commandes sur le site. Elle s’est aplatie. On en a à peine plus qu’avant le confinement. On est revenu à un rythme plus gérable à deux ou trois personnes. On s’attend cependant à ce que notre site Web maintienne un bon niveau d’achalandage. On avait nos habitués, mais la crise a fait que de nouveaux clients les ont rejoints. Lors de la réouverture de la librairie, nous avions uniquement un système de cueillette pour des commandes faites en ligne. Il y a donc des gens qui ont gardé ce réflexe. Ils magasinent en ligne avant de récupérer leur achat en boutique, quitte à céder à d’autres tentations en arrivant.

[GÉRER LA CRISE] Les Cafés de Julie: passer au travers grâce à la famille 

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[GÉRER LA CRISE] Les Cafés de Julie: passer au travers grâce à la famille 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Les Cafés de Julie
  • Type: boutique d’alimentation
  • Contact: Julie Vézina, propriétaire

En tant que petit commerce indépendant, les incertitudes étaient vives pour Julie Vézina. Lorsque la crise a éclaté, elle a mobilisé sa «gang», c’est-à-dire son conjoint et ses trois enfants, pour qu’ils lui donnent un coup de main. Cette expérience aura eu comme effet de resserrer les liens familiaux.

Q Quelle était votre situation avant la crise?

R Les Cafés de Julie c’est une PME qui a pignon sur rue depuis 18 ans dans Beauport. Nous avons une clientèle bien établie. Avant la COVID-19, nous avions une section boutique où l’on vendait du café en grains, du thé, de la tisane, du chocolat et d’autres produits fins. Depuis 10 ans, on avait aussi installé une section restaurant où on servait des paninis, de la soupe et de la salade, et on avait une trentaine de places assises. Sept employés y travaillaient, dont mon garçon.

Q Comment avez-vous vécu la crise et quels ajustements ont été mis en place?

R J’ai eu la chance de rester ouvert, car je vends des produits alimentaires. On a rapidement fermé le côté «resto» pour se concentrer sur la boutique. J’ai mis tout le monde à pied quand la crise a commencé, car j’avais peur qu’un de mes employés contractent la COVID-19 et qu’on soit obligé de fermer. J’ai réduit mes heures d’ouverture, fermé la salle à manger, instauré la commande par téléphone et la cueillette en magasin et instauré des zones de circulation dans la boutique. J’ai aussi demandé à mes enfants et à mon conjoint de me donner un coup de main. Mais tous les jours, il fallait s’adapter et prendre des décisions. 

Q Avez-vous remarqué un élan de solidarité pour l’achat local?

R Oui! Le mouvement pour l’achat local ça nous a vraiment donné un coup de main. On a accueilli beaucoup de nouveaux clients. J’ai aussi servi des clients que ça faisait longtemps que je n’avais pas vus. J’ai l’impression que le café, c’est un peu comme le vin ou les produits fins, les gens se sont tournés vers des produits réconfortants en temps d’incertitude. J’ai aussi l’impression que pour une première fois, les commerces de proximité de banlieue ont été favorisés. On est négligé par rapport aux grandes surfaces, et avec cette crise, ça nous a ramenés au centre du quartier et de l’économie.

Q Quelles étaient vos principales inquiétudes?

R Avant la crise, j’avais peur de fermer, car on n’avait pas beaucoup d’informations. Pendant la crise, je craignais pour la sécurité de mes proches et de ma boutique. Et maintenant, je crains qu’il y ait une deuxième vague. Est-ce que le déconfinement va bien se dérouler? Est-ce qu’on va devoir recommencer à zéro? D’où l’idée de reprendre les activités de mon commerce doucement.

Q Y a-t-il eu des côtés positifs qui ont découlé de cette crise?

R J’ai eu la chance d’être bien secondée par ma famille. Mon conjoint faisait du télétravail, donc il avait plus de temps pour m’aider. Ma fille est aussi revenue m’aider dans la boutique. Tout le monde a donné un coup de main, et ça a donné quelque chose de beau au niveau familial. C’est aussi ça qui m’a permis de passer au travers. Dans une certaine mesure, on peut dire que ça a contribué au succès de ma boutique et que c’est aujourd’hui devenu davantage une entreprise familiale.

Q Des initiatives nées de la crise?

R Dans quelques semaines, j’aurai un site transactionnel où les gens pourront commander mes produits en ligne et les ramasser dans un point de cueillette. J’essaie ainsi d’offrir une alternative à ma clientèle existante, et, en même temps, d’aller chercher une nouvelle clientèle plus jeune. J’ai aussi choisi de ne pas rouvrir le côté restauration de mon commerce, car cela venait avec énormément de gestion. La crise m’aura donc permis de recentrer mes activités et de revenir à ma mission première. Au final, mon plaisir, ça a toujours été ma boutique!

[GÉRER LA CRISE] Talbot Équipement: un passé garant de l’avenir 

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[GÉRER LA CRISE] Talbot Équipement: un passé garant de l’avenir 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Talbot Équipement
  • Type : entreprise spécialisée le domaine de l’équipement industriel, de la construction et du génie civil
  • Contact : Mathieu Roy, représentant

Q Votre situation avant la crise?

R Talbot Équipement est une entreprise qui a vu le jour à Québec en 1906 et qui a toujours été la propriété de la famille Talbot. Au cours de son histoire, l’entreprise est passée au travers de deux guerres mondiales, la dépression des années 30, la guerre froide pendant les années 1960, la récession des années 80, les attentats de 2001, le crash de 2008 et maintenant la COVID. L’entreprise, qui a eu ses bureaux sur la rue Saint-Paul jusqu’en l’an 2000, a déjà employé jusqu’à une trentaine de personnes. Mais au cours des années, Mark Talbot, le petit fils du fondateur René Talbot, a vendu des divisions. 

Q Comment avez-vous réagi lorsque la crise s’est amorcée?

R Nous avons dû fermer nos portes lorsque toute l’industrie de la construction fut paralysée. Ça aurait alors été facile pour notre président Mark Talbot, qui est aujourd’hui âgé de 70 ans, de dire «mon entreprise est en santé financière, nous n’avons pas de dettes et on ne doit rien à personne, je ferme, je tire la plug et je profite de ma retraite». Mais non, il avait encore envie de se battre. Comme nous avions des clients qui étaient considérés comme des services essentiels, nous sommes demeurés sur appel afin de répondre à leurs demandes. Car en plus de fournir de l’équipement et des outils, nous faisons aussi l’entretien de flottes d’outils pneumatiques pour des grosses entreprises de génie civil.

Nous avons donc profité du mois d’avril pour nous préparer pour la reprise et travailler tout ce qui s’appelle le commerce en ligne même si dans le domaine de la construction, ce n’est pas vraiment un gros marché. Les gars ne commandent pas beaucoup en ligne. Ils préfèrent venir sur place parce qu’ils veulent être sûrs que nous avons les équipements, les outils ou les pièces qu’ils recherchent. Mais on a décidé de remettre à jour notre site Internet et de vendre sur Amazon.

On a aussi profité du mois pendant lequel nous étions fermés pour se mettre à jour, refaire des ententes avec des partenaires, décidé en équipe où on s’en allait et qu’est ce qu’on allait faire afin de vraiment s’assurer que quand les chantiers de construction rouvriraient, on soit prêts, fonctionnels et que tous nos partenaires allaient l’être aussi. Et quand est arrivé le 4 mai nous avions un plan de match adéquat. 

Q Qu’avez-vous appris de la crise?

R On a appris beaucoup. Je dirais cependant que la plus grande observation que Mark (Talbot), notre patron, a faite c’est que la gestion des dernières années avait fait en sorte que nous étions entrés dans la crise en santé. On n’avait pas, ou peu de dettes. Nous en sommes donc ressortis très peu affligés. Oui être fermé un mois, ça affecte le cash flow, mais la crise ne nous a pas affectés comme elle l’a fait pour d’autres entreprises. On s’est aperçu qu’une gestion serrée permet de faire face à des évènements comme celui de la crise de la COVID. Je pense que même dans le domaine de la construction, il va y avoir une épuration qui va se faire. Il y a des entreprises qui vont fermer.

Q Votre plus grande qualité pour faire face aux crises?

R La résilience. C’est la recette de Talbot depuis ses débuts, il y a 115 ans. Au cours de son histoire, l’entreprise est passée à travers toutes sortes de crises et de périodes d’insécurité et elle en est tout le temps ressortie aussi forte qu’avant. Oui il y a eu des périodes quand même plus tristes, mais Talbot a tout le temps fait preuve d’une grande résilience. Mark (Talbot) est un homme qui ne s’est jamais laissé abattre et qui, au contraire, s’est toujours relevé les manches pendant les périodes plus difficiles. Et encore aujourd’hui, il le démontre. Il a un désir de vaincre incroyable.

Q Comment voyez-vous l’avenir?

R On ne touche pas beaucoup la construction résidentielle et on est un peu dans le commercial. Le gros de nos clients œuvre dans le domaine du génie civil. Et le gouvernement a annoncé dès le départ qu’il investirait dans les projets de grosses infrastructures et même que ceux-ci allaient être devancés. Les grands projets d’infrastructures, c’est là où beaucoup d’argent sera injecté pour relancer l’économie. C’est en plein le domaine où nous sommes. Et ça nous touche tout de suite en partant. On est donc béni. Les annonces gouvernementales signifient que nous aurons de l’ouvrage pour les 15 prochaines années. 

[GÉRER LA CRISE] David Veilleux Services Financiers inc. et Majoris inc.: outils et services visionnaires 

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[GÉRER LA CRISE] David Veilleux Services Financiers inc. et Majoris inc.: outils et services visionnaires 

La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure du déconfinement, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: David Veilleux Services Financiers inc. et Majoris inc.
  • Type d’entreprise: Cabinet de services financiers
  • Contact: David Veilleux, président

Q Votre situation avant la crise?

R David Veilleux Services Financiers Inc existe depuis 25 ans. Cette compagnie donne des services financiers aux gens d’affaires. Nous avons des bureaux à Québec et à Montréal. Avant le début de la crise, nous avions fondé une nouvelle entreprise, Majoris, une division exclusive de David Veilleux services financiers. Cette nouvelle entreprise est spécialisée dans tout ce qui englobe les avantages sociaux pour les employés comme l’assurance collective, les fonds de pension, etc. J’avais toujours offert ces services mais la raison pour laquelle je voulais démarrer ma division exclusive c’est parce qu’il y avait un gros besoin dans le marché à ce niveau-là. 

Q Quelles ont été les conséquences de la crise?

R La raison pour laquelle j’avais décidé de fonder Majoris c’est parce que j’étais tanné du manque de transparence au niveau des commissions et des honoraires dans le domaine des avantages sociaux et des assurances collectives. Et je dirais que la COVID m’a juste donné le petit coup de pouce dont j’avais besoin pour vraiment lancer ma division exclusive et lui permettre de prendre sa place dans le marché. On vivait une crise sans précédent et les gens d’affaires avaient besoin de leurs liquidités et de leur argent et ils avaient besoin de couper dans les frais. Mais ils voulaient aussi bien traiter leurs employés. Et dans une période comme celle que l’on vivait et que l’on vit toujours, cette transparence était quelque chose de très important pour eux. Je veux que les gens d’affaires sachent pour quoi ils paient et quels sont vraiment les frais réels, les coûts, etc.. Car la transparence a toujours été notre marque de commerce chez David Veilleux Services Financiers.

On avait aussi commencé à offrir chez Majoris avant le début de la crise des services de télé-médecine. C’était pour moi une mission de donner accès à des médecins à des employés qui m’ont pas nécessairement le temps d’aller en clinique, qui sont en région ou qui n’ont tout simplement pas de médecin. Et la pandémie a fait en sorte que ce type de consultation est devenu très très populaire.

Finalement, nous avions lancé une nouvelle plateforme technologique qui s’appelle Momentum. On avait investi beaucoup de temps et d’argent dans les deux dernières années pour monter ça de A à Z. À ma connaissance, il n’y a pas d’autres cabinets en assurances collectives et rentes collectives qui ont créé de plateforme comme celle-là dans les dernières années. Elle permet aux gestionnaires d’assurances collectives dans les entreprises d’être beaucoup plus efficaces. C’est un système parfaitement sécurisé en temps réel qui est arrimé avec tous les assureurs et qui permet vraiment de gérer son plan d’assurances collectives. Tous nos clients ont adhéré à cette nouvelle technologie et ils sont bien heureux.

Q Quels effets a eu la crise sur l’entrepreneur que vous êtes?

R La crise est venue nous réconforter dans les décisions que nous avions prises il y a quelques années. Ainsi, nous avions toujours pensé dans le groupe Veilleux Services Financiers et chez Majoris, que la télé-médecine c’était l’avenir. Et la crise nous l’a prouvé. Nous accentuerons donc nos services à ce niveau-là. J’ai toujours été très visionnaire. Et j’essaie toujours d’être le premier et de devancer ce qui s’en vient. Et aujourd’hui, je suis très fier d’avoir pensé, bien avant le début de la COVID, à élaborer des outils qui ont pu aider les gens pendant la crise.

Q Quelle est la réaction de vos clients?

R La réaction a été très positive. Et nous avons eu énormément d'appels téléphoniques de clients ou de nouveaux clients qui voulaient de l’information sur nos services, pour avoir un peu plus de transparence sur les frais qu’ils devaient payer pour leur régime d’avantages sociaux ou pour adhérer à la télé-médecine.

Mais malgré tous les outils qui étaient offerts à nos clients pour les aider pendant la crise, nous avons continué à être très proactifs. Nous les avons régulièrement appelés pour nous assurer que tout était sous contrôle. Pour nous c’était important qu’ils sentent que nous étions là.

Q On peut s’attendre à quoi pour la suite des choses?

R Je peux affirmer que l’avenir s’annonce extrêmement prometteur pour Majoris. Les échos que nous avons sont très positifs. La demande est forte auprès de notre clientèle. Et je vois que celle-ci ne fera qu’augmenter au niveau de la transparence des frais, de la télé-médecine et de la technologie. Ce que nous voulons c’est rendre le monde de l’assurance et des rentes collectives plus transparent et dynamique.

[GÉRER LA CRISE] STGM Architectes: garder l’esprit d’équipe malgré la distance

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] STGM Architectes: garder l’esprit d’équipe malgré la distance

La pandémie de coronavirus a tout changé pour les entrepreneurs d’ici qui en ont souffert, mais qui ont aussi rebondi dans la tempête, faisant parfois jaillir de nouvelles façons de faire. À l’heure du déconfinement, nous poursuivons les rencontres de cette série «Gérer la crise».
  • Entreprises : STGM Architectes
  • Type d’entreprise : Firme d’architectes
  • Contact : Dominique St-Gelais, fondatrice

Q    Votre situation avant la crise?

   STGM est une firme d’architectes de Québec, la cinquième en importance au Québec. Fondée en 2001, elle peut compter sur une équipe intégrée d’environ 130 professionnels de l’architecture, du génie, du design intérieur de la gestion de projet et de l’analyse immobilière.

Q    Comment avez-vous réagi à la crise?

R    En tant que firme d’architectes, nous vendons des services. Nos ressources sont donc essentielles. La première chose que nous avons faite fut de mettre nos gens en sécurité. Nous nous sommes tournés vers le télétravail et nous leur avons donné tout ce dont ils avaient besoin pour continuer à travailler. 

En architecture, il y a deux volets. La conception et la réalisation sur les chantiers. Tout le volet conception s’est poursuivi parce que nos clients avaient besoin de nous autres pour avancer leurs projets ou pour apporter des modifications pour répondre aux nouvelles habitudes que la COVID pourrait avoir engendrées. Par exemple, un développeur immobilier qui avait l’idée d’avoir 10 étages de bureaux dans l’édifice qu’il voulait construire, mais qui décide d’en avoir seulement huit parce qu’il voit comment le télétravail fonctionne bien et qu’il est apprécié. Il faut alors repenser à son projet. Que fera-t-on avec les deux étages vides?

Comme les chantiers étaient fermés, nous avons dû faire quelques mises à pied temporaires parmi notre trentaine d’employés, mais la plupart ont été rapatriés et localisés dans les équipes pour la conception où nous avions un plus gros volume. 

Q    Le télétravail a-t-il été un problème au travail d’équipe?

   En architecture, un projet est réussi quand on est capables de bien communiquer. Et à ce niveau, le télétravail avait une certaine limite. Habituellement, les bureaux sont très ouverts. C’est donc plus facile de suivre l’évolution de chaque projet, d’attraper de petites choses et d’éviter que celui-ci s’en aille dans la mauvaise direction.

Ce qui est dur aussi en architecture, c’est de faire parler le client. Souvent, ils s’expriment en solutions, mais pas en besoin. Ils sont gênés de nous dire ce qu’ils veulent parce qu’ils ne sont pas des experts. C’est difficile de savoir s’ils aiment quelque chose ou s’ils ne l’aiment pas. On réalise tellement un meilleur travail quand on peut leur parler face à face et voir comment ils bougent et tout ça. Et ce petit bout-là nous manquait. C’est comme nos ingénieurs, on les aime proche aussi.

Q    Quel a été votre plus grand défi?

   C’est incroyable tout ce qu’il a fallu faire pour bien gérer nos réunions sur le Web et la technologie qu’il a fallu déployer pour être capables de bien les orchestrer et de dire : «lui veut parler, lui a aussi levé la main, c’est à son tour à lui, ça sera à lui après». Il faut être bien entourée pour arriver à être un bon chef d’orchestre dans une téléconférence. Mais on ne sera jamais aussi bon que lorsqu’on le fait en vrai. Ils étaient deux, trois appariteurs à m’accompagner à chaque réunion pour m’aider. Et souvent la fin d’une téléconférence, je contactais ou je faisais contacter les cinq personnes les plus influentes de la réunion afin de connaître leur opinion et d’être capable d’aller plus loin.

Q    Comment avez-vous maintenu en vie la flamme du travail d’équipe?

   Dès le début de la crise, la philosophie chez STGM a été de garder le contact avec tout le monde. On a mis en place des pauses café virtuelles. À tous les jours à 15h, les gens se réunissaient. Et aujourd’hui encore, après trois mois, ils sont encore là au rendez-vous. On a aussi fait notre fameux cahier à colorier d’architecture, dont il a été question dans Le Mag du Soleil, et il y a eu le Covidtail qui nous a permis à tout le monde de prendre une pause. Le chef mixologue du Shaker Jean-René Lebel y a pris part et il a fait une recette via téléconférence. On a été 100 sur l’appel Zoom. 

On a aussi profité de cette occasion pour annoncer l’arrivée de huit nouveaux associés, dont cinq femmes. Comme on a un plan de développement, c’était important pour nous, malgré la COVID, de ne pas laisser tomber nos stratégies et de continuer à avoir nos objectifs et d’aller là où on veut aller. Et tout le monde était content d’avoir ces nouvelles-là. C’était une priorité pour nous de continuer à parler à nos gens et de ne pas échapper dans nos communications nos nouvelles corporatives. Il fallait faire en sorte qu’ils sachent qu’ils appartiennent toujours à l’entreprise, quelque chose d’important si on veut garder le momentum et les gens mobilisés. Et ç’a été très très apprécié. Ç’a fait du bien à tout le monde. On a fait un sondage après l’évènement et j’ai été surprise des commentaires et de l’impact de l’activité. Le covidtail fut une belle réussite et on va en faire un autre.

Q    Que comptez-vous garder de vos initiatives après la crise?

R    Nous n’étions pas très ouverts au télétravail avant la crise. Et ce que l’on retient, c’est qu’une partie du travail peut se faire en télétravail. Il y a certaines personnes qui vont parfois apprécier qu’on leur permette de faire une partie de leur tâche en télétravail pour améliorer leur vie familiale, par exemple. 

Une autre chose qui va rester c’est la communication. On dirait que le fait que nos gens étaient éloignés nous avait poussés à communiquer plus avec eux, à leur donner plus de nouvelles et à faire un peu plus d’activités. C’est comme si parce qu’ils étaient loin, on avait besoin de plus prendre soin d’eux autres. Et ça, ça va rester parce que je m’aperçois de tout l’impact positif que ça l’a de leur dire régulièrement où on s’en allait, que l’on était toujours là, etc.

[GÉRER LA CRISE] Certi-Pro: voir plus grand malgré la crise 

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[GÉRER LA CRISE] Certi-Pro: voir plus grand malgré la crise 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Certi-Pro
  • Type: garage de mécanique automobile
  • Contact: Christian Duval, propriétaire

Q Votre situation avant le début de la crise?

Certi-Pro est une entreprise qui a été fondée en 1972. Nous sommes présentement très petits puisque nous avons un garage qui a deux portes. Nous avons quatre employés à temps plein et lors des périodes saisonnières, nous engageons quelques personnes de plus. Nous faisons affaire avec les particuliers. Mais dans le domaine des garages de mécanique automobile, il est très recommandé d’avoir une certaine polyvalence et de faire du commercial. Mais nous ne pouvons pas beaucoup desservir ce domaine actuellement parce que nous n’avons pas la structure pour le faire. 

Nous avions donc commencé à travailler, il y a deux ans et demi, sur un projet de construction d’un nouvel édifice de 6000 pieds carrés qui devait être lancé au printemps et qui représentait des investissements de 1,2 million $. Cet édifice nous permettra d’ajouter des services que nous devons donner en sous-traitance comme des services de pare-brise, d’esthétisme, etc. Nous pourrons également accroître notre clientèle dans le domaine commercial. Notre objectif, lorsque nous nous installerons dans notre nouvel édifice, est d’avoir une équipe de sept personnes à temps plein et deux à temps partiel.

Q Comment avez-vous réagi quand la pandémie s’est amorcée?

R Quand le confinement est arrivé, on s’est posé de sérieuses questions. Mais nous avons été rassurés quand nous avons appris que nous faisions partie des services essentiels. Nous avons passé le message que nous étions ouverts pour les cas d’exception et quelque part, nous avons profité de la crise comme d’un levier pour aller chercher plein de nouveaux clients qui étaient mal pris. Et nous avons pu préserver tous nos emplois pendant la période de confinement.

Nous sommes aussi demeurés présents auprès de nos clients via notre site Internet où depuis quelques années, nous mettons en ligne des capsules vidéos, La capsule à Chris, traitant de différents sujets en lien avec l’automobile.

Q Avez-vous craint que la pandémie vienne changer vos plans?

R C’était une de nos inquiétudes, même si nous avions utilisé une stratégie qui nous permettrait de bien nous en sortir, mais aussi de ne rien changer à nos projets, il fallait convaincre la Banque de développement du Canada, qui finance le projet, que l’on valait la peine et que COVID, pas COVID, on était aussi compétitif. Pour la BDC, c’était une situation parfaite pour revoir ses calculs. Mais on a mis sur la table un dossier intéressant. Et les gens de la banque sont restés ouverts et compréhensifs. On a discuté souvent et jamais ils ne nous ont dit de mettre notre projet sur la glace. On n’a pas été obligé de changer nos plans même si on a dû le retarder de quelques semaines. On l’a fait avancer comme prévu. Et les travaux ont pu être officiellement lancés il y a quelques jours.

Q Qu’est ce que la crise vous a appris?

R La crise m’a réconforté sur une chose. Mon domaine n’est pas juste essentiel sur papier. Il l’est pour vrai. Et peu importe ce qui arrive, je suis assuré de pouvoir travailler. Et même si ça fait longtemps que je suis dans le domaine de la mécanique automobile, la crise m’a un peu aidé à comprendre encore davantage mon domaine. En discutant avec mes clients, j’ai pu voir leur réaction face à la crise, comment ils composaient avec celle-ci, les attentes qu’elle engendrait chez eux par rapport aux services que j’offrais, ce qu’ils aimaient et ce qu’ils n’aiment pas et leur stratégie concernant leur véhicule. Vont-ils garder leur auto plus longtemps ou vont-ils la changer?

Je peux me tromper, mais j’ai l’impression que la crise incitera les gens à garder leur véhicule plus longtemps, ce qui fera vieillir le parc automobile. Si c’est le cas, ça va nous aider, nous qui sommes dans le domaine de la mécanique automobile. Si mon pari est bon, je vais faire partie des gagnants. Et je profiterai pleinement de mes nouvelles installations plus grandes et plus polyvalentes.

[GÉRER LA CRISE] Le Beau Masque: sauver son resto avec des aiguilles et du coton

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Le Beau Masque: sauver son resto avec des aiguilles et du coton

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Le Beau masque
  • Type d’entreprise: Atelier de confection de masques
  • Contact: Ariane Robitaille, propriétaire, et Cinthya Carolina Barona Escobar, propriétaire

Q Votre situation avant le début de la crise

R Nous sommes les propriétaires du restaurant Tequila Lounge. Nous allons fêter nos cinq ans au mois de juillet. Une douzaine d’employés y travaillent. Nous ne sommes pas encore très connus mais nous avons un bel achalandage. Nous ne sommes pas déçues de nos affaires.

Q Comment avez-vous réagi à la crise?

Au moment où nous avons fermé, c’était la tragédie. Nous sommes deux associées, deux propriétaires, soit ma conjointe et moi. Nous vivons donc sous le même toit et notre seule source de revenus c’est notre restaurant. Alors il faut comprendre la tragédie et l’inquiétude que nous vivions lorsque nous avons fermé la salle à manger de notre établissement. On se demandait ce que nous allions faire, qu’est ce que nous allions devenir. Nous avons essayé de faire du take-out mais ça ne marchait pas. Au début de la pandémie, les gens ne voulaient même pas manger des mets préparés en restaurant. Une certaine panique s’est installée. Et comme les différents programmes subventions n’avaient pas été annoncés, on se retrouvait sans aide et sans appui.

Q Comment est venue l’idée de faire des masques?

R Après quelques nuits sans sommeil à se demander ce que nous allions faire. Nous sommes restauratrices, mais nous sommes avant tout entrepreneures. Et on s’est interrogées comment on pourrait faire notre part pour aider les gens autour de nous tout en assurant notre survie. Et c’est à ce moment que nous avons commencé à faire des masques de protection pour les membres de notre famille et nos amis. Parmi nos amis, il y a des clients du restaurant qui en ont acheté et qui ont passé le mot. Et encore plus de gens nous ont demandé des masques. Et c’est à ce moment que nous avons commencé à en vendre sur notre page du Tequila Lounge et que nous avons réalisé qu’il y avait une très grande demande pour nos masques. À ce moment, nous étions au début du mois d’avril. Nous avons donc augmenté notre production de masques en créant une équipe de production avec huit couturières, une designer et un vendeur pour travailler auprès des entreprises et nous avons créé un boutique en ligne (lebeaumasque.ca) où les gens pouvaient commander leur masque. Presque au même moment, la relance économique s’est amorcée et les entreprises puis les restaurateurs ont eu besoin de masques pour leurs employés.

Pour nous, entrepreneures, il n’y a jamais de problème. Et dans une situation de stress, c’est là que l’on fonctionne le plus. Trouver une équipe pour confectionner des masques alors que nous sommes dans le domaine de la restauration n’a pas été un problème. Comme il fallait répondre rapidement à la demande de la clientèle, nous avions engagé en l’espace de trois jours nos huit couturières, notre designer et notre vendeur, des gens qui comme nous comprenaient que derrière Le Beau Masque, il y avait un restaurant qui dépendait de ça pour sa survie. 

Q Comment avez-vous accueilli la nouvelle de la reprise?

R Comme on faisait déjà la confection de masques, on s’est demandées ce que l’on pourrait faire pour travailler avec les entreprises et les restaurateurs et nous avons pensé à offrir des masques personnalisés. Avec l’aide de notre designer on a développé des produits qui nous permettraient de les desservir. Et depuis environ deux semaines, nous offrons des masques personnalisés. Nous répondons aux besoins des entreprises et des restaurateurs tant au niveau des designs que des couleurs et nous ajoutons leur logo. Nous le faisons tout en continuant de servir monsieur et Madame-Tout-Le-Monde.

Q Êtes-vous confiante pour l’avenir du Tequila Lounge?

Même si on avait réalisé le potentiel de notre entreprise, on est heureuses de voir que son succès nous permet d’avoir un peu moins de stress quant à l’avenir de notre restaurant. Mais rien n’est gagné. La restauration, c’est un milieu difficile. Et les mesures que le gouvernement nous a demandé de mettre en place nous ont un peu surprises. Ce sont des demandes auxquelles il est difficile de répondre quand on est un petit commerce avec une petite salle à manger. Je n’ai pas de misère à fournir des masques et des visières à mes employés, mais quand on parle d’un resto de 60 places qu’il faut remplir à sa pleine capacité pour espérer payer les dépenses de base, on se demande comment on va faire pour être rentable tout en respectant la règle de la distanciation de deux mètres entre les tables et en achetant des plexiglass pour assurer la protection des clients et de nos employés. Ça c’est inquiétant.

On s’inquiète aussi quand on pense que l’on peut vivre grâce à l’achalandage touristique de la période estivale qui nous apporte des liquidités pour passer l’hiver. Et on ignore si les touristes seront là. Heureusement, la vente de masques va bien et on est optimistes qu’elle sera une clé du succès pour assurer la survie du restaurant.

Q Le Beau Masque est-il là pour rester?

R Le déconfinement et la reprise économique sont prévus pour être faits en plusieurs phases. Et on pense que le masque va devenir un accessoire obligatoire dans certaines entreprises. On veut être là pour continuer à répondre aux demandes de nos clients.... et être à leur écoute. Présentement nous faisons la confection de sarraus pour une esthéticienne qui vient de rouvrir sa clinique. Nous avons aussi fait des bandeaux avec boutons pour des infirmières. 

[GÉRER LA CRISE] XPN World: miser sur l’expérience client

Affaires

[GÉRER LA CRISE] XPN World: miser sur l’expérience client

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».

Entreprise: XPN World 

Type d’entreprise: vitamines et compléments alimentaires 

Contact: Cimon Brouillette, copropriétaire et vice-président marketing, et Alexandre Michaud, copropriétaire

[GÉRER LA CRISE] Brouillard: comme un premier répondant 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Brouillard: comme un premier répondant 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Brouillard
  • Type: agence de communication
  • Contact: Jean Brouillard, propriétaire et Florence Brouillard, coordonnatrice des opérations

Q Votre situation avant le début de la crise?

R Brouillard est une agence spécialisée en relations de presse, relations publiques, communiqués et organisation d’évènements qui a vu le jour il y a un peu plus de 30 ans. Depuis son ouverture, nous avons traité autour de 15 000 mandats. Et on parle à environ une cinquantaine de clients chaque semaine. Nous avons une demi-douzaine d’employés permanents et plusieurs pigistes; des graphistes, des rédacteurs et des photographes.

Q Comment avez-vous réagi à la crise?

R Dès les premières heures, nous avons été obligés de parler avec chacun de nos clients. Ceux-ci œuvrent dans une foule de domaines différents. La crise ne les affectait donc pas tous de la même façon. Et si au départ nous étions surpris et incrédules vis-à-vis ce qui se passait, on est vite tombé en mode adaptation afin de répondre aux nouveaux besoins de nos clients. Car si certains ont dû fermer leurs portes, d’autres avaient besoin de développer rapidement des protocoles pour faire face à la crise. 

Q Comment votre travail a-t-il changé? 

R En plus de faire des relations de presse et des relations publiques, nous faisons aussi de la gestion de crise en cas de besoin. Nous aimons avoir un rôle d’accompagnateurs auprès de nos clients. Quand survient une situation comme celle de la crise de la COVID, on devient un peu comme des premiers répondants. Nous sommes des ressources en termes de communication. Il y a plein de décisions que nos clients prendront qui auront un impact sur leurs affaires courantes, leur environnement et leurs employés. Comme nous travaillons avec des gens de milieux variés et différents, nous étions à l’affût de beaucoup d’informations que l’on pouvait partager avec tous nos clients afin de les aider. Déjà tout au début de la crise, il a fallu réfléchir à l’après-pandémie. Et on est encore là-dedans dans plein de dossiers. Il a fallu s’informer sur ce qui se passait ailleurs dans le monde et étudier comment les gens régissaient après la crise pour donner les meilleurs conseils à nos clients. On ne faisait pas ça avant.

Q Quel était votre plus grand défi?

Pour l’entreprise, c’était de faire face à l’inconnu. Et ce défi est toujours là. Tous nos mandats annuels estivaux ont été annulés parce que les évènements n’auront pas lieu. Et quand finalement certaines activités pourront reprendre, on ignore comment on pourra les promouvoir et on ne sait pas comment les gens vont réagir. Au niveau de nos opérations quotidiennes, le défi fut de s’adapter à des mandats différents et à de nouveaux outils. Plus rien n’était pareil. Tant au niveau des relations humaines avec nos clients, des gens avec qui on entretient une grande proximité, que de nos relations avec les médias avec lesquels il a fallu réorganiser notre approche pour s’assurer d’avoir de la couverture.

Q Comment la crise a-t-elle eu des impacts positifs chez vous?

R Elle nous a permis de faire affaire avec de nouveaux clients, des gens que l’on ne connaissait pas et qui sont venus frapper à notre porte pour qu’on les aide. Et quand c’est arrivé, ça nous a donné un petit regain d’énergie. Il y a aussi d’anciens clients qui sont revenus. Parfois c’était pour survivre et parfois c’était pour promouvoir de bonnes causes.

Q Comment voyez-vous les prochains mois?

R On s’attend à un gros été malgré l’annulation des grands évènements. Je pense qu’il y a une foule de clients qui ne nous engageaient habituellement pas l’été qui vont nous donner des mandats et qu’il y aura de nouveaux clients qui feront appel à nos services. C’est une toute nouvelle approche. Et je trouve ça assez excitant. J’ai toujours pensé que nous étions utiles, mais jamais nos clients ne nous l’ont fait sentir autant que ce fut le cas pendant la crise.

Q Qu’est-ce qui sera différent à la fin de la crise?

R Notre métier c’est de mettre des gens en relations et de mettre en lumière ce que des personnes et des entreprises font. Et chez Brouillard, on est une belle équipe. On est toujours ensemble et on se voit en dehors des heures de travail. Cette pause obligée nous a fait prendre conscience des relations humaines et du plaisir que l’on a à se voir et à échanger. Et quand on va pouvoir se revoir et collaborer physiquement, on va en profiter et on va encore plus s’entraider. La crise a aussi changé la notion de marché et de business avec nos clients. Le fait d’entrer dans leur intimité via Skype, Zoom et autres plateformes du genre et de les voir dans un contexte moins informel nous a permis de nous rapprocher d’eux.

[GÉRER LA CRISE] Collège O’Sullivan de Québec: donner ses cours comme s’il n’y avait pas de crise 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Collège O’Sullivan de Québec: donner ses cours comme s’il n’y avait pas de crise 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Collège O’Sullivan de Québec
  • Type d’entreprise: Maison d’enseignement post-secondaire
  • Contact: Jean-Bertin Gingras, président-directeur général

Q Votre situation avait le début de la crise?

R Le Collège O’Sullivan a plus de 70 ans d’histoire. Il s’est donné pour mission d’offrir à sa clientèle étudiante des programmes de formation orientés sur les besoins et réalités du marché et une préparation adéquate à son intégration au marché du travail ou aux études supérieures. Ces programmes sont: administration et bureautique, arts numériques et animation 3D, comptabilité et gestion, assurance et finalement informatique et Web. Les cours sont offerts le jour et le soir, en classe ou en ligne. Au moment du début de la crise, les gens qui étaient en classe représentaient l’équivalent de 6000 heures d’enseignement par semaine.

Q Comment avez-vous réagi à la crise?

R Ça faisait quelques années que nous avions des formations pour adultes données complètement en ligne en assurance et en réseautique, un programme menant à une AEC (attestation d’études collégiales). Chez nous, on ne parle jamais de formation à distance. Parce qu’il faut distinguer la formation en ligne et la formation à distance. Quand on dit formation 100 % en ligne, c’est parce que le groupe d’étudiants est en ligne avec un enseignant qui donne son cours. Et si un étudiant pose une question, tout le monde entend sa question de même que la réponse de l’enseignant. C’est exactement comme si tout le monde était en classe.

On utilise depuis 15 ans la plate-forme Blackboard qui est conçue pour l’éducationnel. Le professeur peut y mettre ses notes de cours, y transférer un fichier Excel, enseigner, etc. Quand le 16 mars au matin, on y a transféré nos horaires de cours, c’était les mêmes que les horaires en classe. Quatre jours après avoir fermé nos classes, les cours avaient recommencé. C’est une grande fierté.

Q Des problèmes imprévus survenus à cause du passage à la formation en ligne? 

R Il a fallu fournir des ordinateurs à 67 étudiants qui n’avaient pas l’équipement nécessaire pour suivre leur formation en ligne. Ceux-ci doivent avoir les versions récentes de certains logiciels et quand un ordinateur est trop vieux, on ne peut pas les installer. On a aussi fourni des centaines de pied de fils parce que le wifi, ce n’est pas l’idéal pour faire une formation en ligne. Il fallait que les gens se branchent directement sur leur entrée du câble pour l’Internet haute-vitesse. Si seulement un étudiant utilisait son wifi, tout le groupe voyait la vitesse du débit des données baisser au débit le plus faible. On a même fourni l’Internet à une étudiante qui ne l’avait pas à la maison et qui n’avait pas les moyens de se le payer. Il y a eu quelques étudiants qui ont eu un peu plus de difficultés à se familiariser avec le système mais on a eu l’assistance continuelle de techniciens pour les aider. 

Nos étudiants ont donc pu avoir leurs heures de cours, ils ont pu acquérir leurs qualifications et ils vont obtenir leur diplôme. Et ce n’est pas un diplôme à rabais. Ils l’ont vraiment gagné.

On ne cachera cependant pas que nous avions un intérêt là-dedans. On ne voulait pas être obligé de rembourser des frais de scolarité comme certaines écoles ont dû le faire. Une telle obligation représentait des centaines de milliers de dollars. 

Q Quel a été le plus grand défi des étudiants?

R C’est sûr que la formation en ligne exigeait de nos étudiants qui avaient des enfants une grande discipline. Il n’y avait pas de garderie et il n’y avait pas d’école. C’était donc un défi pour nos étudiants de gérer cette situation. Mais tout le monde s’en est quand même bien sorti.

Q Les finissants pourront-ils célébrer leur diplôme comme il se doit?

R Nous n’avons pas annulé la soirée des finissants. Nous l’avons juste repoussée en septembre. C’était important de tenir la cet évènement comme prévu. D’abord nous voulions dire à nos étudiants comment nous étions aussi fiers qu’eux qu’ils aient obtenu leur diplôme. Mais aussi parce que la soirée des finissants, c’est une occasion pour ceux et celles qui suivent des cours en ligne de se rencontrer. Ils se sont parlés, ils se sont écrit, ils se sont envoyés des choses, mais ils ne se sont jamais vus physiquement. La soirée permet donc à ces étudiants d’avoir un contact humain. Ça, c’est quelque chose de très important.

Q Des conséquences inattendues à la crise?

R Au niveau des formations pour les adultes, des formations en Word, Excel, en français, en anglais pour les gens qui veulent se perfectionner, on a vu notre clientèle tripler. Bien des gens confinés à la maison ont décidé du temps qu’ils avaient pour s’inscrire à nos cours de perfectionnement sur mesure.

Q Comment s’annonce la rentrée automnale?

R L’avenir de la formation dans le monde, c’est le système hybride. Des cours à la fois en classe et en ligne. On va donc installer deux grands locaux, des investissements d’environ 70 000 $ par local, pour avoir des formations d’une quarantaine de personnes dont certaines seraient en classe et d’autres en ligne en même temps avec un enseignant. On va aménager ces salles pour l’automne parce que le ministère va exiger, c’est le scénario dont il nous parle, que seulement 30 % des étudiants soient en classe. Et si c’est ça le scénario du gouvernement, on va être prêts et nos locaux vont être prêts pour de la formation hybride.

[GÉRER LA CRISE] Solutions BonGou Media: profiter de la crise pour faire sa place

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[GÉRER LA CRISE] Solutions BonGou Media: profiter de la crise pour faire sa place

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprises: Solutions BonGou Media
  • Type d’entreprise: spécialiste en marketing media Web
  • Contact: Christophe Goulet propriétaire

Q Votre situation avant la crise

Solutions BonGou Media a été fondé il y a quatre ans. C’est une entreprise que j’avais lancée avec un ancien partenaire à l’âge de 17 ans alors que j’amorçais ma première année de cégep. À l’époque, Solutions BonGou Media se spécialisait de la gestion de communauté. Mais je n’étais peut-être pas la bonne voix. Je me suis donc réinventé. Aujourd’hui, je fournis aux entreprises de commerce au détail la stratégie, les conseils et l’exécution nécessaire au lancement, à la croissance et à la dynamisation de leur marketing Web.

Q Quelles ont été les conséquences de la crise

R Le succès en entreprise c’est d’avoir le bon produit pour la bonne personne au bon moment. Et il semble que j’avais les trois. La crise m’a donc permis d’augmenter le nombre de mes clients. J’ai vu mon chiffre d’affaires tripler. Il faut dire que j’avais placé mes pions et tendu des lignes bien avant le début du confinement. Avoir une entreprise, c’est un travail continu. La crise m’a aidé un peu, permis à capitaliser sur les temps et les énergies que j’avais investis dans les semaines et les mois qui l’avaient précédée en me permettant de recruter de nouveaux clients parmi les entreprises avec lesquelles j’étais en discussion. Elle m’a aussi emmené des gens qui ne pensaient pas prendre tout de suite un virage numérique important et qui en sont venus à la conclusion qu’ils n’avaient pas le choix de le faire. 

La crise m’a aussi permis de développer les outils que j’avais déjà et à les utiliser à leur plein potentiel, mais aussi de trouver de nouvelles façons de faire. En tant que chef d’entreprise et en tant que passionné, je suis condamné à devoir m’intéresser aux nouvelles techniques et à la nouvelle prochaine affaire qui permettra à mes clients de profiter encore davantage de leur expérience de marketing sur le Web.

Ce travail de recherche, je l’ai aussi fait pour trouver des outils qui me permettraient de développer mon entreprise afin qu’elle soit le plus efficace possible, et ce, à tous les niveaux, comme dans son mode de fonctionnement ou de mon approche des nouveaux clients. J’ai fait beaucoup de recherches, mais aussi du réseautage et des partenariats. J’ai appris lors de mon parcours qu’il était très important de bien s’entourer pour avoir les meilleurs outils et les meilleures ressources si on voulait amener son entreprise au prochain niveau. Et la crise m’a permis de trouver les bonnes personnes pour le faire.

Q Quelle est la prochaine étape

Depuis peu, je peux compter sur un nouveau partenaire qui est rapidement devenu une ressource clé. Je pense aussi à me doter d’un système de comptabilité plus performant qui répond mieux à mes besoins et je suis à la recherche de personnes ressources pour m’aider dans les domaines où je ne suis pas le meilleur. Je pourrais ainsi faire affaires avec des sous-contractants. Faire confiance à de nouvelles personnes est évidemment un facteur de stress. Mais je pense que c’est quelque chose qui peut être contrôlé. Le défi est de faire en sorte que Ressources BonGou Media ait le plus bel impact possible sur ses clients en les faisant rayonner au maximum tout en la gardant financièrement rentable.

Q Comment voyez-vous l’avenir

R Je pense qu’il y a encore beaucoup de place pour augmenter la base de nos clients et par le fait même notre chiffre d’affaires. Personnellement, je crois que je devrai mieux déléguer afin de travailler le moins possible dans la business et plus le faire sur la business afin de mettre en place des systèmes et des processus pour être capable d’offrir un rendement maximal à tout le monde. 

[GÉRER LA CRISE] Verre Pickl’: ouvrir un resto pendant la crise 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Verre Pickl’: ouvrir un resto pendant la crise 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Verre Pickl’
  • Type: restaurant
  • Contact: Camille St-Laurent, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

R Le Verre Pickl’ est un projet qui a vu le jour il y a plus d’un an. Nous sommes dans un petit local sur la rue Maguire. Nous y avons installé une immense table pouvant accueillir 14 personnes. Nous voulions pouvoir interagir avec les gens. Nous avions un désir de proximité et nous souhaitions que tout le monde puisse avoir la même ambiance. C’est pour cette raison que nous ne voulions pas d’un restaurant avec des petites tables séparées. 

Notre concept était que les chefs allaient au marché et chez les marchands autour du resto pour acheter des produits frais qui leur permettraient de créer et de préparer les menus qui seraient servis au souper aux gens réunis autour de la table. Le tout se ferait en toute convivialité et à la bonne franquette un peu. Tout le monde s’assoie ensemble et apprend à se connaître. 

Nous devions aussi avoir une sandwicherie le jour.

Q Pourquoi avoir choisi d’ouvrir pendant la crise?

R Au moment où la crise a débuté, nous étions sur le point d’ouvrir. Nous en étions à finaliser les travaux dans la salle à manger. Nous avons choisi d’aller de l’avant avec notre ouverture pour plusieurs raisons. Que le resto soit ouvert ou fermé, nous avions les même frais fixes. On avait aussi promis une ouverture en mai et il y avait beaucoup d’attentes. Nous nous sommes aussi dit que même en nous limitant à la sandwicherie, nous pourrions quand même nous faire connaître. Mais la principale raison qui nous a poussés à ouvrir pendant la crise c’est l’enthousiasme et la passion de nos chefs Jérôme Gilpin, Pierre-Alain Deschenes et Alexandra Romero. Ça faisait un an qu’ils travaillaient sur le projet. Ils étaient prêts et impatients à le lancer.

Nous avons donc ouvert il y a trois semaines même s’il a fallu renoncer à accueillir des gens dans le restaurant et donc mettre de côté notre concept de repas du soir, et nous concentrer sur la sandwicherie pour voir si nous avons une bonne réponse avec ça. 

Q Quelle a été la réaction des gens?

R Nous avons été extrêmement chanceux. Nous sommes surpris de voir comment les gens sont là pour nous soutenir et nous supporter. Tous les produits que les chefs achètent sont des produits les plus locaux possible. Ainsi, on prend notre pain à la Boulangerie artisanale Chez Paul, sur le chemin Saint-Louis. On supporte les gens et les gens nous supportent en retour. Il y a beaucoup de gens de la rue Maguire, entre autres, qui viennent à tous les jours nous acheter un sandwich, nous dire bonjour et qu’ils sont contents qu’on soit là et que l’on mette de la vie sur la rue. Ils nous appellent après avoir commandé pour nous dire qu’ils aiment ce que l’on fait. C’est vraiment le fun. C’est au-delà de nos espérances. Ça nous motive encore plus.

Q Cette réaction met-elle un baume sur le fait de ne pas être capable de faire exactement ce dont vous aviez rêvé?

R Oui et non. En nous concentrant sur les sandwichs, nous pourrons explorer cette avenue un peu plus que nous voulions le faire au départ. Ça met un baume parce que la réception est bonne, mais aussi parce que ça nous permet de mettre un pied à terre et de nous faire connaître. Après ça, on verra ce qui va se passer pour le soir. D’un autre côté, nos chefs sont des gens créatifs et passionnés et ils sont impatients de pouvoir offrir le concept que nous avions élaboré. Le rêve et l’espoir que nous pourrons ouvrir bientôt sont encore là.

Q À quoi ressembleront les lendemains de la crise?

R Nous ne savons pas jusqu’à quand nous devrons demeurer fermés. Et comme notre restaurant est tout petit, nous sommes en train de regarder ce que nous pourrons faire afin de respecter les normes de la Santé publique. Notre restaurant est cosy. Il est fait pour que les gens soient ensemble. Probablement qu’au moment où les restaurants pourront rouvrir, ils devront se limiter à ne rendre accessible que 50 % de leur salle à manger. On se demande donc si ça vaudra la peine d’accueillir cinq ou six personnes. 

De même, aura-t-on le droit de le louer à des familles désireuses de venir chez nous? Parce que notre concept, c’était aussi ça. Une personne qui loue la table avec sa gang pour célébrer un party d’anniversaire. Nous devrons faire des ajustements, c’est certain. On discute présentement de ce que nous ferons.

Évidemment, nous continuerons d’exploiter la sandwicherie. On pensait que l’on pouvait offrir quelque chose au quartier en faisant ça. On va même la pousser encore plus à la suite de la réaction des gens.

[GÉRER LA CRISE] Gosselin Photo: clientèle fidèle et nouveaux passionnés

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Gosselin Photo: clientèle fidèle et nouveaux passionnés

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Gosselin Photo
  • Type d’entreprise: vente au détail de produits et services de photographie
  • Contact: Marie-Claude Fréchette, directrice principale, Marketing et Commerce électronique

Q Quelle était votre situation avant la crise?

R Gosselin photo opère quatre boutiques situées à Québec, Trois-Rivières, Brossard et Laval. Nous célébrerons cette année notre 85e anniversaire. Environ 70 employés travaillent au sein de l’entreprise, soit dans nos boutiques et au siège social. 

Q Quelles ont été les conséquences de la crise?

R Nous avons dû fermer nos quatre boutiques et mettre à pied temporairement nos employés qui y travaillaient. Mais avant même l’annonce du programme gouvernemental pour aider les travailleurs en chômage temporaire à cause de la crise, nous avions déjà garanti à nos employés un revenu minimum. Nous l’avions fait parce que nous voulions nous assurer qu’ils seraient de retour parmi nous à la fin de la crise. Nos conseillers sont des experts qui possèdent de précieuses connaissances. On ne voulait pas les perdre. Nous l’avions aussi fait parce que l’entreprise en avait les moyens.

Q Comment avez-vous fait face à la crise?

R Nous avions déjà depuis 2017 une boutique en ligne et depuis 2009 un site Web d’impression transactionnel. Nous avions donc les outils nécessaires afin de continuer pour répondre aux besoins de nos clients. Le succès de la boutique en ligne a été phénoménal pendant la crise. Nous avons battu notre record de ventes réalisé lors du «Black Friday», la journée lors de laquelle nous réalisons le plus grands nombre de ventes en ligne juste avant le «Boxing Day». Les gens qui ont fait des achats dans la boutique en ligne étaient des clients réguliers, mais aussi des gens qui avaient profité du confinement pour redécouvrir une passion qu’il s avaient déjà eue ou qui avaient décidé d’avoir une nouvelle passion.

Nous avons aussi continué à offrir en ligne nos services touchant l’impression de photo, de laminage, d’agrandissement de photos, etc. Finalement, nous sommes demeurés en contact avec nos clients via le blog que nous avons lancé, Facebook et notre infolettre. 

Q Des initiatives nées de la crise

Comme nous ne pouvions plus offrir de cours dans nos boutiques, nous avons eu l’idée d’organiser un webinaire gratuit, un mardi sur l’heure, du dîner. Plus de 1200 personnes y ont pris part. Nous avons donc répété l’expérience. Ce succès nous a incité à offrir en ligne les cours du Collège Gosselin. C’est un projet que nous caressions depuis un certain temps, mais que nous n’avions pas développé faute de temps. Nous avons donc rapidement fait le nécessaire pour mettre en place une plateforme qui nous a permis d’offrir des cours en ligne deux heures (75 $).

Nous voulions aussi faire notre part pour aider en ce temps de crise mais nous voulions le faire de manière concrète. Nous avons donné 26 des tablettes (iPads et Smartcovers) dans des CHLSD situés à proximité de nos boutiques afin que leurs résidents puissent plus facilement communiquer avec le monde extérieur, qu’ils puissent rester en contact avec leurs proches et pour minimiser le sentiment de solitude lié au contexte d’être confiné dans un lieu fermé. C’est certain, on ne vend pas de tablettes chez Gosselin Photo. Mais nous sommes quand même dans le domaine de l’électronique. Nous nous sommes assurés que les CHSLD qui recevaient une tablette avaient accès à un wifi à l’intérieur de leur bâtiment et qu’une personne était disponible afin de faciliter l’utilisation de la tablette.

Q Comment se fait le retour à la «normale»?

R Trois de nos quatre boutiques sont maintenant ouvertes. La dernière, celle de Québec, située dans un centre commercial, sera de nouveau accessible lundi. Mais rien n’est comme avant le début de la crise. Nous avons mis en place un processus rigoureux afin d’assurer la sécurité et la tranquillité de nos clients et de nos employés. Il faudra aussi revoir tout ce qui touche les cours donnés en magasin par le Collège Gosselin. À cause des mesures de distanciation, nous devrons limiter le nombre de participants dans chaque groupe. Nous continuerons cependant d’offrir des cours en ligne. Quant aux sorties de groupe, elles devraient pouvoir reprendre mais avec le respect de la distanciation sociale.

[GÉRER LA CRISE] Surmesur: personnaliser la relation styliste-client 

COVID-19

[GÉRER LA CRISE] Surmesur: personnaliser la relation styliste-client 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Surmesur 
  • Type d’entreprise: boutiques de vêtements pour hommes 
  • Contact: Louis-Charles Plante, directeur général
[GÉRER LA CRISE] Bougeotte et Placotine: poursuivre sa mission personnalisée 

Affaires

[GÉRER LA CRISE] Bougeotte et Placotine: poursuivre sa mission personnalisée 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Bougeotte et Placotine 
  • Type: centres d’entraînement spécialisés dans la en mise en forme périnatale
  • Contact: Sarah Baribeau, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

R Bougeotte et Placotine se spécialise en mise en forme périnatale. Je suis kinésiologue et j’ai une maîtrise en périnatalité. J’ai développé une expertise pour l’entraînement pendant la grossesse et dans la rééducation postnatale. J’ai créé un environnement basé sur des faits scientifiques pour que la nouvelle maman n’ait pas de séquelles en lien avec son accouchement et qu’elle puisse être active et avoir de saines habitudes de vie. Dans la région de Québec, je suis propriétaire de trois gyms situés dans Lebourgneuf, à Sillery et à Lévis dans le secteur Saint-Nicolas. En janvier 2019, une première franchise a été ouverte à Montréal et en août à Sherbrooke. Chaque succursale a deux salles d’entraînement et un petit espace café. Avant la crise, j’avais 22 travailleurs autonomes. J’ai pu en réengager trois.

Q Comment avez-vous réagi à la crise?

R Quand la COVID est arrivée, tout le monde a mis en ligne des entraînements gratuits. Personnellement, j’étais vraiment contente d’avoir une niche. Mon objectif était de rapidement offrir quelque chose à ma communauté, car j’avais des mamans qui étaient déjà inscrites à des sessions. Après une semaine, on s’est dit «go» et on a mis des cours en ligne en direct sur la plateforme Zoom. Et comme toutes les entraîneuses chez Bougeotte et Placotine sont des kinésiologues, nous n’étions pas gênées de demander un coût pour nos cours en ligne.

La force de Bougeotte et Placotine, c’est son côté personnalisé. C’est la raison pour laquelle je ne voulais pas faire du préenregistré. Avec Zoom, on voit nos mamans, on les corrige, on répond à leurs questions. 

Q Comment les mamans ont-elles réagi?

R Nous avons eu près de 200 inscriptions pour nos premières sessions 100 % Zoom en mai. Depuis le début de la COVID, j’ai démarré cinq cohortes de mon cours de rééducation postnatale qui s’appelle Premier pas de maman. En moyenne, 32 femmes s’y sont inscrites pour une période de quatre semaines. Et ce qu’il y a de merveilleux, c’est que j’ai maintenant des mamans de Trois-Rivières, de Gaspé, de Montréal. Ça m’a permis de constater que nous avions maintenant une réputation qui nous permettait d’aller chercher des mamans d’un peu partout.

Les premières semaines, on a aussi donné un accès illimité à des cours en ligne et lors de certains cours, 56 mamans y prenaient part. On a vraiment eu une belle réponse. On s’est rendu compte qu’avec un bébé, ça peut être le fun de sortir, mais qu’à l’occasion, c’est plus simple de rester à la maison.

Q La crise vous a-t-elle permis de travailler sur de nouveaux projets?

R Ça fait longtemps que je collabore avec le CHUL. Je donne des formations aux médecins et je les mets à jour sur les nouvelles études scientifiques quant à l’activité physique postnatale. J’ai donc proposé des cours gratuits d’éveil musculaire pour les femmes qui sont alitées, les femmes à grossesse à risque. Et le CHUL m’a ouvert la porte.

Q Êtes-vous optimiste pour l’avenir à court terme?

R Je suis confiante. Je me dis que si ça va bien, le gouvernement permettra bientôt tous les rassemblements extérieurs de 10 personnes. À ce moment-là, je pourrai offrir des cours extérieurs et réembaucher tranquillement mon monde. 

Q Comment voyez-vous le retour à la «normale» ?

R Je vois une réouverture très graduelle de nos centres. J’ai de petites salles de cours. Nous devrons avoir de petits groupes. On se croise les doigts qu’à l’automne, avec toutes les mesures d’hygiène qui seront en place, on pourra revenir à un ratio de huit personnes dans nos salles de cours.

C’est certain que nous allons continuer à offrir des cours en ligne. Ils me permettent d’avoir une offre complémentaire et de rejoindre des mamans en néonatalité ou qui n’ont pas le temps ou l’énergie pour venir dans un cours de groupe et d’autres de régions où nous n’avons pas de centre. Ils me donnent aussi l’occasion de faire du démarchage pour éventuellement ouvrir d’autres franchises. Je veux aussi continuer à offrir mes services au CHUL.

Nous avons aussi plein d’idées de nouveaux cours que nous pourrions offrir aux mamans, des cours originaux qui nous permettront de nous distinguer.

[GÉRER LA CRISE] Médicart: travailler à préparer les lendemains de la crise 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Médicart: travailler à préparer les lendemains de la crise 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Médicart
  • Type d’entreprise: réseau de cliniques complémentaires spécialisées en dermatologie, en phlébologie et en médecine esthétique
  • Contact: Julie Bédard, présidente

Q Votre situation avant la crise

R Médicart est un réseau de 32 cliniques spécialisées en dermatologie, en phlébologie et en médecine esthétique situées au Québec et en Ontario. Nous sommes le plus gros réseau au Canada dans le domaine ce qui nous permet d’avoir accès à un plus grand nombre de technologies d’appareils pouvant traiter un éventail complet de conditions. 

Q Quelles ont été les conséquences de la crise?

R À compter du 17 mars, nous avons dû fermer toutes nos cliniques ce qui nous a privé de 99 % de nos revenus. Nous avons dû faire le choix difficile de licencier temporairement 200 personnes, tant au niveau de nos experts techniques que de notre personnel médical. Nous avons 35 médecins et 30 infirmières que nous avons libérés afin qu’ils soient disponibles pour œuvrer dans le domaine de la santé publique. Et jusqu’ici, nous avons été obligés de remettre au-delà de 13 000 rendez-vous à travers nos cliniques. 

Q Comment avez-vous réagi?

R Ça été un gros coup. Heureusement, je peux compter sur une super équipe. On s’est mis en mode réflexion et on a fait une bonne étude stratégique. Nous avons décidé de garder nos directeurs médicaux en phlébologie, en dermato-esthétique et en dermatologie afin qu’ils développent des protocoles de hauts standards pour le retour. On a aussi gardé notre équipe de formation interne qui est en lien avec la direction médicale afin de s’assurer d’avoir un encadrement médical de haut niveau.

On a développé un protocole de mesures à mettre en place au niveau de la CNESST dans une perspective de sécuriser les patients mais aussi nos gens. On a mis ce protocole à la disposition du gouvernement pour que celui-ci soit repris dans son tout ou en partie. C’est beau de vouloir rouvrir mais il faut être prêt à le faire. Il faut avoir les équipements qui vont offrir à nos clientes, nos employés et notre personnel médical un environnement ultra-sécuritaire, du matériel et des fournitures que nous avons commandés.

Pour nous, c’était important de prendre les moyens nécessaires afin de revenir en opération le plus rapidement possible. Certains traitements ne sont pas un luxe pour ceux qui les reçoivent. Des soins en phlébologie permettent souvent à des clientes de marcher sans douleur. Et pour certaines, le plan de traitement en médico-esthétique fait partie de leurs priorités au même titre que d’aller chez le coiffeur.

Q La crise vous a-t-elle incités à prendre de nouvelles initiatives?

R On a fait une réflexion pour voir comment on pouvait se réinventer en terme de modèle d’affaires en se virtualisant. On en est venu à la conclusion qu’il y avait une partie de nos actions que l’on pouvait faire différemment. Tout ce qui est évaluation, rendez-vous de consultation d’entretien et rendez-vous de prévention peuvent être faits en télémédecine. On a donc travaillé pour la déployer. Et parce que nous sommes décentralisés, on a réalisé l’importance d’avoir des plateformes qui nous permettraient de faire à distance une partie de la formation de nos spécialistes.

On a aussi développé un système de consultation téléphonique pour rassurer nos clientes et leur offrir du support pendant que nous sommes fermés. On voulait qu’elles sachent que nous étions au rendez-vous. Finalement, nous avons prévu un plan de compensation pour chacune de nos clientes. Nous sommes un réseau crédible et c’était important pour nous d’investir pour nous assurer qu’elles ne soient pas pénalisées.

Q Comment voyez-vous le retour?

R Les opérations ne reviendront pas comme elles étaient. À cause des équipements et des fournitures que notre personnel devra porter mais aussi à cause du protocole qui sera mis en place. Nos clientes et nos employés devront répondre à des questions sur leur état de santé en général, mais aussi faire prendre leur température.

Nous sommes très confiants de pouvoir offrir un environnement très sécuritaire. On s’est fait confirmer que notre protocole est plusieurs fois plus exigeant que celui de la CNESST. Il faudra cependant que nos clientes sachent qu’elles peuvent avoir confiance. Mais je suis optimiste. Les gens dont les rendez-vous ont été reportés appellent constamment dans nos cliniques pour savoir à quel moment nous rouvriront. Ma crainte, c’est qu’il y a des clientes qui ont tenté d’avoir des traitements «by the side». Il ne faudrait pas qu’un marché clandestin se mette en place, un marché qui lui ne sera pas contrôlé.

Q La reprise des 13 000 rendez-vous représente-t-elle un casse-tête?

R Le contrôle sera graduel. On ne pourra donc pas prendre le même nombre de clientes, et ce, même si on étendra nos heures d’ouverture. On travaille présentement sur la priorisation de la clientèle. C’est certain que l’on va favoriser les clientes en fonction des traitements. On ne voudra pas mettre en péril la santé des gens. On va peut-être canaliser certains types de rendez-vous dans certaines cliniques. On est donc très en contrôle de comment on va gérer le retour. Pour nous c’est plus important d’offrir un environnement sécuritaire et un bon service à la clientèle que d’offrir des rendez-vous juste pour des rendez-vous.

[GÉRER LA CRISE] Évasion Nature Petite-Vallée: freiner pour mieux repartir 

Affaires

[GÉRER LA CRISE] Évasion Nature Petite-Vallée: freiner pour mieux repartir 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprises: Évasion Nature Petite-Vallée, Le Gîte chez Joe et La Maison Madran
  • Type: hébergement, tourisme et aventure 
  • Contact: Émilie LeBlanc Laberge, professionnelle en loisir, culture et tourisme
[GÉRER LA CRISE] Spag&tini: une crise pour se définir

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Spag&tini: une crise pour se définir

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: restaurant Spag&tini 
  • Type: restauration
  • Contact: Caroline Bergeron, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

Spag&tini est une entreprise familiale située dans le quartier Petit Champlain très prisée de la clientèle touristique qui existe depuis 35 ans. Mon conjoint et moi l’avons reprise de mon père il y a 15 ans. J’étais sur le point de conclure la vente de mon restaurant afin de profiter d’une retraite bien méritée et de vivre pleinement ma passion d’artiste peintre professionnelle qui m’amène à voyager à travers le monde quand la crise a éclaté. La transaction a donc avorté. Au moment où nous avons dû fermer le restaurant, nous avions 35 employés. Et à ce temps-ci de l’année, nous en aurions 70.

Q Comment avez-vous réagi?

R Sur le coup, ce fut un choc. Par la suite, on s’est assis et on a envisagé toutes les solutions possibles. Je pouvais remettre les clés à la banque. Mais ce n’était pas logique que mon entreprise n’ait plus aucune valeur parce que je n’avais plus le goût de travailler dedans. Comme entrepreneurs, on est des battants et des survivants. En 35 ans d’opérations, on a vécu des épreuves et on a fait face à des défis. On s’est toujours retroussé les manches et on a toujours foncé. On a donc travaillé différents scénarios que nous avons présentés à notre institution financière et qui nous permettraient de passer à travers la crise.

Q Comment avez-vous composé avec la crise?

Nous avons profité de la pause pour nous redéfinir. Je me suis demandé qu’est ce que j’aurais le goût de servir à mes clients dans le futur. On a décidé de garder le nom de l’entreprise, mais de prendre un virage en offrant un nouveau produit dans l’assiette qui nous ferait changer notre clientèle cible. On a choisi de faire un retour à l’essence du produit brut avec une cuisine authentique, plus rustique où on va travailler les saveurs et garder le côté le plus naturel et où il y aura le moins de transformations possible du produit. On a aussi décidé que tout serait fait maison. On s’est fait accompagner par des experts en cuisine italienne pour développer de nouvelles recettes et mettre le point sur ce que l’on voulait offrir

On va prendre le temps de bien faire les choses. On va servir moins de clients, mais on va mieux les servir. Ce que l’on veut c’est que chaque plat sur le menu soit une expérience gastronomique. Et comme la clientèle touristique ne sera pas là lors de la réouverture, notre clientèle cible sera les gens de Québec.

Nous avons aussi décidé de convertir en marché une section du restaurant qui était peu utilisée. Cette boutique, que nous avons baptisée Spag&tini le marché, offrira des produits bruts comme des huiles, des pâtes et des conserves, des produits transformés comme des plats pour apporter, mais aussi des crèmes glacées gelato et des pique-niques que les gens pourront ramasser. 

Q Comment vivez-vous la crise?

Comme les gens ne pouvaient pas venir chez nous, on s’est dit que l’on pourrait aller à eux. On a créé la division Spag&tini à la maison. On a ouvert un site transactionnel sur notre site Web (spagettini.ca) où le meilleur de nos nouveaux plats est vendu pour être apporté ou livré à la maison. On a aussi développé plein de beaux produits qui sont disponibles dans une boutique en ligne comme des huiles à pizza, du pop-corn au romarin, des pestos, etc.

Q Comment vous préparez-vous pour l’après-crise?

R Nous avons déjà monté notre restaurant afin de respecter les règles de la distanciation sociale du deux mètres. On a aussi mis beaucoup d’énergie pour réaménager notre terrasse avec des fleurs pour qu’elle soit belle et que les gens voient que l’on va être prêt quand les restaurants pourront rouvrir. Nous offrirons un environnement sécuritaire, tant pour les clients que nos employés. Nous avons déjà nos masques et nos visières et nous installerons une station de lavage de mains à l’entrée de la terrasse.

Q Comment voyez-vous la reprise?

R Je pense que la saison touristique de visiteurs étrangers est complètement à l’eau pour l’année 2020. Je pense que ça va reprendre en février 2021 avec le Carnaval. Je crois cependant que les gens de Québec vont être au rendez-vous à partir du moment où ils auront la possibilité d’aller sur une terrasse prendre un verre et de se changer les idées, car ils auront besoin de sortir et de voir d’autre monde.

[GÉRER LA CRISE] Prime Marketing: rendre disponibles ses ressources

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Prime Marketing: rendre disponibles ses ressources

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Prime marketing
  • Type d’entreprise: marketing expérientiel, organisation d’évènements, véhicules promotionnels
  • Contact: Alain Têtu, président

Q Votre situation avant la crise

R Prime marketing est une entreprise de Québec qui a vu le jour il y a presque 25 ans. Nous avons des bureaux à Québec, Montréal, Toronto, Calgary, Vancouver, Boca Raton, en Floride, et à Chicago. Nous travaillons en collaboration avec des agences de publicité et nous nous spécialisons dans le marketing expérientiel qui est avant tout un métier de contacts humains entre une marque et des individus. On fait connecter le consommateur avec les marques sur le terrain. Par exemple, quand Mcdonald’s a lancé son programme McCafé il y a sept ans, les gens n’étaient pas vraiment portés à aller chez McDonald’s pour s’acheter un café. On a donc bâti un programme d’échantillonnage pancanadien avec des remorques que l’on a créées de toutes pièces dans lesquelles on faisait du café que l’on offrait gratuitement aux gens lors d’activités comme le Festival d’été. Jusqu’en mars dernier, on livrait au-delà de 850 évènements d’expériences de marque par année à travers le Canada, ce qui représente environ trois activités par jour, à l’année. Nous avons une banque d’employés qui totalise 500 ambassadeurs de marque, prêts à travailler à travers le Canada.

Q Quels ont été les dommages causés par la crise?

Tous nos gros mandats ont été mis sur pause à la suite de l’annulation de tous les festivals et des activités qui ont habituellement lieu au printemps et pendant la période estivale. Je ne cacherai pas que lors des deux premières semaines, tout le monde a été comme gelé. «C’est quoi ça?, on s’en va où? Ça va reprendre quand? Comment on va vivre ça? Qu’est-ce que l’on va faire demain?» C’est par la suite, qu’au niveau de la direction, nous avons dit qu'il fallait nous manifester et dire que l’on était là. Par la suite, nous avons trouvé des mandats, nous avons réengagé des gens et nous avons été capables de dire à nos employés de nous faire confiance, que nous continuions à travailler très fort pour aller chercher des mandats qui nous permettraient de rappeler le plus de monde possible, le plus rapidement possible. Si on veut être capable de continuer à offrir nos services après la crise, il faut trouver de nouvelles avenues qui nous permettront de passer à travers celle-ci. Malgré tout, si rien ne change, l’année 2020 sera catastrophique au niveau des chiffres.

Q Comment avez-vous pu relancer vos activités?

R Nous étions déjà en négociations avec l’entreprise Fumoir Gosselin avant la crise pour travailler en collaboration pour faire connaître ses produits. Et quand la crise est arrivée, les gens de l’entreprise nous ont contactés pour demander si nous pouvions les dépanner. Leur site Web transactionnel allait bien et ils avaient la chance de faire des ventes dans la région de Québec, mais ils n’avaient personne pour livrer les produits vendus. 

On a perçu la demande de Fumoir Gosselin comme une très bonne nouvelle. Au moment où l’on se parle, que l’on ramasse des bouteilles ou qu’on livre du saumon fumé, l’important c’est de garder notre personnel en place, de donner du travail à nos gens, d’assurer la pérennité de l’entreprise et d’aider les personnes qui nous ont permis de travailler dans les dernières années. Mais comme c’était une demande qui semblait être hors de l’ordinaire, on a fait appel à notre staff. On a fait un sondage auprès de nos 500 ambassadeurs. On leur a demandé s’ils étaient prêts à travailler si on avait des offres qui sortaient un peu de l’ordinaire. Et la très grande majorité de nos gens nous ont dit oui. On a donc accepté d’aider Fumoir Gosselin et c’est là que l’on a commencé à faire de la livraison de saumon fumé et de produits dérivés pour cette entreprise. Comme on fait de l’expérientiel dans le domaine alimentaire, on a des ressources disponibles, des camions réfrigérés et des entrepôts. On s’est dit "pourquoi ne pas les rendre disponibles aux gens qui sont en pénurie de main-d’œuvre"?

Q Quels genres de mandats pouvez-vous accepter?

R Nous avons la logistique en place pour prendre en charge toutes sortes de mandats. Nous avons des entrepôts, des camions, du personnel. Je lisais l’article du Soleil qui parlait de la récupération des bouteilles et des canettes consignées. Les gens ont l’air à trouver que c’est lourd. Ils ne savent pas où se lancer. Mais pour nous, aller dans un stationnement d’un centre commercial avec des camions et du personnel et nous conformer à toutes les mesures sanitaires demandées, c’est rien. Mais on commence par où et on contacte qui? Et s’il y a des gens avec qui on ne faisait pas affaire qui nous tendent la main, c’est sûr que nous allons répondre.

Q Comment voyez-vous l’après-crise?

R Nous allons devoir nous adapter. Ça ne sera plus jamais comme avant. Mais on a des moyens de continuer à opérer de façon sécuritaire pour se conformer aux normes. Si les gens sont capables d’aller au service au volant de n’importe quel commerce pour se procurer un produit, ils sont capables de venir à une fenêtre sécurisée avec un plexiglas d’une remorque pour avoir un café. Pour nous il y a donc des choses qui seront encore possibles et d’autres qui ne le seront plus. Mais c’est là que sera le moment de se réinventer et d’arriver avec une nouvelle façon de faire. On va peut-être aussi revoir notre façon de travailler en y intégrant beaucoup plus de numérique dans nos approches que nous le faisons actuellement.

Je crois que le reste de l’été va être assez tranquille. S’il n’y a pas de deuxième vague de la COVID, je vois d’un œil positif le retour à l’école. Les gens, les commerces, les marques n’auront pas le choix de se manifester afin de reprendre l’attention des consommateurs pour le retour à l’école. Mais d’ici là, les gens, tant les consommateurs que les entrepreneurs, vont avoir besoin d’une pause pour aller prendre une marche sur les Plaines d’Abraham.

[GÉRER LA CRISE] 2nd Skin: accélérer alors que tout est arrêté

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] 2nd Skin: accélérer alors que tout est arrêté

À l’image d’une grande majorité d’entreprises jugées non essentielles, 2nd Skin a beaucoup souffert de la crise de la COVID. Rémy Vézina, le propriétaire de l’entreprise a cependant profité de la fermeture de son usine pour accélérer le développement de son entreprise, dont sa nouvelle boutique en ligne. Il s’est ainsi assuré d’être en bonne position sur la grille de départ de la relance économique. 

L’annonce par le gouvernement de la fermeture obligatoire des entreprises jugées non essentielles ne pouvait pas arriver à un pire moment pour 2nd Skin qui venait d’officialiser l’acquisition de Id Pro, un joueur majeur dans le domaine de l’impression sur textile. Seule bonne nouvelle, le déménagement des équipements de l’usine de 2nd Skin dans les locaux que l’usine Id Pro dans le parc industriel Duberger avait été complété et les nouvelles équipes de travail pour optimiser la production avaient été formées. 

Mais même si la nouvelle l’a secoué, Rémy Vézina n’a jamais regretté une seconde d’avoir mis la main sur Id Pro. «L’annonce de la fermeture a été un coup de masse», explique  M. Vézina. «On ne pouvait pas mettre nos machines dans les salons des gens qui l'opéraient. Pendant quelques jours, j’ai été découragé. Je trouvais ça dommage de ne pas pouvoir opérer mon usine alors que j’avais plein de commandes à remplir. On a même essayé d’être considéré comme une entreprise donnant un service essentiel, mais ça n’a pas fonctionné.

«On avait une entreprise [2nd Skin] qui était en bonne santé financière et on avait un carnet de commandes bien rempli. La première chose que j’ai faite fut de contacter mes créanciers pour essayer de trouver des solutions. Nos demandes d’aide afin d’assurer la survie de l’entreprise lors des six prochains mois ont été faites assez rapidement. Et j’ai eu ce dont j’avais besoin pour être capable de passer au travers la crise.»

Parallèlement à ses démarches, Rémy Vézina a tenté de décrocher de nouveaux contrats qui lui permettraient d’ouvrir son usine. Une commande de 12 000 chandails d’une chaîne d’alimentation lui a permis de rouvrir son usine pendant trois jours et de rappeler 12 personnes au travail. Par la suite, la même chaîne a signé une nouvelle entente pour la production de 35 000 chandails ce qui a permis à 2nd Skin de reprendre une autre fois ses activités. Et finalement, à partir du 20 avril, Vézina a pu rouvrir son usine quand les règles dans le domaine de l’imprimerie ont été assouplies.

«J’ai rappelé le gros noyau de mes employés et on a reparti notre carnet de commandes de manière à faire un retour progressif. Et présentement, seulement trois employés de mes 42 employés n’ont pas encore été rappelés, des personnes dont les postes ne permettent pas une distanciation sociale.»

[GÉRER LA CRISE] PCN Physio: rester proche de ses patients

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] PCN Physio: rester proche de ses patients

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  •  Entreprise: PCN physio
  • Type: clinique de physiothérapie générale et sportive, d’ostéopathie et de massothérapie
  • Contact: Gilles Courchesne, vice-président

Q Quelle était votre situation avant la crise?

R PCN physio, c’est 13 cliniques qui regroupent une centaine de physiothérapeutes et plusieurs employés. 

Q Quels ont été les impacts de la crise?

R Le ministère de la Santé nous a demandé de restreindre nos activités et de ne voir seulement que les cas d’extrême urgence qui ne pouvaient pas attendre. On a donc créé une centrale d’appels à Sainte-Foy où on a mis deux physiothérapeutes en disponibilité pour répondre aux personnes dont l’état de santé nécessitait une visite et qui répondaient aux critères de la Santé publique, soit qu’elles ne revenaient pas de voyage, qu’elles ne faisaient pas de fièvre, etc. Nous avons cependant été obligés de mettre au chômage 95 personnes. Et notre chiffre d’affaires a diminué de 95 %. 

Nous avons aussi pris des initiatives afin de nous occuper de nos clients. On a créé un service-conseil gratuit. On s’est dit qu’il y avait un paquet de gens que l’on pouvait aider et faire en sorte qu’ils ne soient pas obligés de se ramasser à la clinique ou à l’hôpital.

Q Comment le respect des règles de distanciation a-t-il changé la manière de travailler?

R Les physios travaillent à chaque extrémité de la clinique. Et les patients ne se croisent pas. Nous avons suivi les recommandations de notre ordre professionnel et nous avons acheté des équipements protecteurs individuels. Nous avons opté pour un kit de chirurgie [haut et pantalon] comme ceux des médecins et des infirmières parce que montrer des exercices aux patients, ça ne se faisait pas avec un sarrau. Après un quart de travail, les vêtements sont laissés à la clinique où ils sont lavés et désinfectés. Les physios ont des masques et ils doivent porter des gants ou se laver les mains avant et après chaque patient. Et s’ils doivent travailler au niveau du visage, ils doivent porter une visière ou des lunettes.

Q Comment la crise vous a-t-elle permis de révolutionner votre pratique?

R Elle nous a permis de mettre en branle la téléconsultation, un système que je rêvais d’implanter depuis longtemps. Au fil de ma carrière, j’ai travaillé avec plusieurs athlètes olympiques. Souvent, alors qu’ils étaient aux quatre coins de la planète, ils m’appelaient parce qu’ils s’étaient blessés et qu’ils ne savaient pas quoi faire parce qu’ils n’avaient pas de médecin ou de physio avec eux. Je me disais toujours qu’il devrait y avoir un moyen technologique pour les aider. 

Depuis l’été 2019, je travaillais avec une compagnie pour mettre en place un service de physiothérapie virtuelle grâce auquel je pourrais aider davantage les gens. Je pourrais voir, par exemple, combien une articulation est enflée et comment elle bouge, ce qui me donnerait une bien meilleure idée du traitement à proposer. Ce système de physiothérapie virtuelle devait être lancé chez PCN le 1er avril. Je l’avais fait approuver par notre ordre. Quand la crise du COVID est arrivée, l’ordre a décidé de devancer l’implantation du système et de l’étendre à la grandeur du Québec. 

La téléconsultation s’adresse aux gens dont les cas ne sont pas urgents, mais qui ont quand même besoin de soins. On rejoint aussi les personnes qui avaient peur de se rendre en clinique. Elle nous permet de poser un premier diagnostic. Nous pouvons ensuite donner au patient des conseils et des exercices qui amélioreront sa récupération, aideront sa guérison ou feront en sorte qu’il n’y ait pas détérioration. Tout ça assure un meilleur suivi.

Q Quelle est la réaction des patients?

R C’est extraordinaire. Tu peux avoir une écoute empathique, mais quand tu vois la personne, une certaine empathie est transmise à travers le regard. Les gens se sentent plus pris en charge. Et ils apprécient ça énormément. Ce que l’on voulait c’était de rester proche de notre monde, d’être en contact avec lui. L’idée qui avait germé de mon expérience avec les athlètes se confirme avec toutes sortes de personnes.

Q Une autre bonne nouvelle issue de la COVID?

R Le ministère de la Santé a donné le droit aux physiothérapeutes de prescrire des radiographies. La décision a été rendue mercredi et on va pouvoir le faire dès la semaine prochaine. C’est un gros plus. On va être encore plus utile à la société.

[GÉRER LA CRISE] Parlabas café-boutique: retomber rapidement sur ses pieds

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Parlabas café-boutique: retomber rapidement sur ses pieds

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Parlabas café-boutique
  • Type : café de quartier écoresponsable
  • Contact : Patricia Gauthier, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

R J’avais mis quelques années à travailler sur mon projet et à monter mon plan d’affaires. J’ai officiellement ouvert mon commerce en 2019. Ça avait fait un an le 16 février. Comme j’étais une nouvelle entreprise, je n’avais pas de réputation qui me précédait. Tout était à bâtir, je devais charmer chaque client. Il fallait que je lui prouve que je faisais le meilleur café et que je donnais le meilleur service. Et dès nos tout débuts, les gens voulaient que tout soit parfait et rapide. C’était difficile de nous implanter. J’ai mis un peu ma famille de côté (trois enfants de 7-8 et 10 ans) et j’ai travaillé sept sur sept, environ 70 heures par semaine, en me disant que c’était un passage obligé pour une entrepreneure. Mais après un an, à la suite de tous les efforts que j’avais faits, je commençais à avoir une belle clientèle.

Le 14 mars, tout a basculé pour moi. Comme tout le monde, j’ai dû fermer. Et de toute façon, la clientèle n’était plus au rendez-vous. Les gens avaient peur de fréquenter les lieux publics à cause de la pandémie. Et comme je n’étais pas intéressée à ouvrir ma cuisine pour offrir seulement des commandes pour emporter, j’ai fermé le café et j’ai mis mes employés au chômage. Je me suis retrouvée toute seule, comme il y a un an, alors que j’étais à la case départ.

Q Comment avez-vous réagi?

R Quand j’ai appris la nouvelle, ce fut un bouleversement. Mais quand on a le goût de son projet et la motivation, ce n’est pas long que l’on retombe sur ses pieds. Et on ne lâche pas le bâton. On veut continuer. J’ai donc dû me réinventer et aussi changer mon modèle d’affaires.... mais à faible coût parce qu’en tant que petite entrepreneure, je n’avais pas beaucoup d’argent. 

Aujourd’hui, je fais tout, tout dans mon entreprise. Je suis même devenue livreuse. J’ai arrêté de faire de la bouffe au café, mais j’ouvre trois fois par semaine pour des commandes à emporter. Et depuis vendredi, nous offrons la livraison de croissants et de chocolatines. J’ai aussi ma boutique en ligne (www.parlabascafe.com) où j’offre des produits faits par des artisans québécois de même que les articles que nous avons dans le coin boutique du café comme des plantes, des huiles, des chandelles. etc. 

Q Y a-t-il eu des retombées positives à la crise?

R Je suis vraiment surprise par le succès de la boutique en ligne. Je suis très heureuse d’avoir développé ce créneau. Heureusement que je l’ai, sinon ça serait très difficile financièrement parlant. C’est un projet que je caressais, mais j’attendais avant de le réaliser. La crise m’a poussée à le mettre en branle plus rapidement.

La crise m’a aussi permis de faire une pause, de sortir de mon entreprise et de son quotidien pour la regarder de l’extérieur. J’ai pu voir ce que je voulais et ce que je ne voulais pas continuer à la même vitesse qu’avant. Elle m’a fait réaliser que je devais faire plus confiance à mon équipe de travail et déléguer davantage. Elle m’a permis de retrouver mon équilibre. Quand une entrepreneure est heureuse, ça paraît dans son projet. Aujourd’hui, je suis plus forte et plus solide.

Q Comment voyez-vous l’après-crise?

R J’ai hâte de voir à quel point les clients auront peur ou non de revenir passer du temps au café comme ils le faisaient avant. Je me demande aussi si les gens vont garder les habitudes qu’ils ont développées pendant la crise. Présentement, les consommateurs encouragent les entreprises locales. Je le vois. À chaque fois que j’ouvre le café, les gens sont au rendez-vous, ils viennent m’encourager. Est-ce qu’ils vont continuer ou est-ce qu’ils vont reprendre leurs vieilles habitudes d’avant? 

Comme je n’ai que 30 places dans mon café, l’application de règles de distanciation au sortir de la crise devront peut-être m’obliger à me réinventer. Je ne suis pas rendue là, mais je sais qu’il va falloir que je trouve des idées.

Une chose est sûre, je vais être encore plus présente dans le domaine virtuel et je vais pousser encore davantage ma boutique en ligne.

Q Votre plus grand souhait dans les mois suivant la fin du confinement?

R On est tellement régi par les villes. À chaque fois qu’on veut faire quelque chose, on a besoin d’un permis. Et souvent les permis sont refusés parce que nos initiatives ne respectent pas exactement les règlements municipaux. J’espère donc que la Ville sera plus lousse dans l’application de ses règlements au début du retour à la normale.

[GÉRER LA CRISE] Zone Unik Coiffure: coiffeuse, se réinventer sans étouffer la passion 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Zone Unik Coiffure: coiffeuse, se réinventer sans étouffer la passion 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprises : Zone Unik Coiffure
  • Type d’entreprise : Salon de coiffure, services de maquillage, de manucure et vente de produits
  • Contact : Chantal Plante, copropriétaire
[GÉRER LA CRISE] Le Coureur nordique: poursuivre l’expérience boutique sur le Web 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Le Coureur nordique: poursuivre l’expérience boutique sur le Web 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Le Coureur nordique
  • Type : boutique spécialisée dans le domaine de la course à pied
  • Contact : Jimmy Gobeil, propriétaire

Q La situation avant la crise?

R Le printemps, c’est la grosse période de l’année dans le domaine de la course à pied. Les gens se préparent pour la nouvelle saison. Nos ventes à cette période de l’année en souliers, en vêtements, en équipement électronique et en produits pour la nutrition représentent environ 40 % de notre chiffre d’affaires. Pendant l’hiver, les gens courent toujours, mais un peu moins. Ils diversifient plutôt leurs activités. L’achalandage est donc moins grand.

La semaine avant le confinement, même s’il y avait des consignes de ne pas trop se déplacer, il y avait vraiment beaucoup de monde en magasin. Et maintenant à cause du confinement, on sent que les gens ont encore plus le goût de bouger. Parce que les gyms sont fermés, il ne reste plus beaucoup de possibilités d’entraînement autres que la course à pied.

Q Comment avez-vous vécu l’annonce de la crise?

R Comme tout le monde, le jour où nous avons été obligés de fermer, nous nous sommes demandé comment nous allions continuer. Heureusement, depuis décembre, nous avions l’option de vendre en ligne. Ça nous a vraiment aidés. C’est sûr qu’il y a eu des dommages collatéraux plates. J’ai dû mettre à pied temporairement une bonne partie de mon personnel, soit une trentaine de personnes. Il y a des jeunes chez nous qui étudient à l’université qui avaient besoin de travailler et qui dépendaient de nous. Mais en étant limité à seulement 35 % à 40 % de mon chiffre d’affaires, je n’avais pas le choix si je voulais passer à travers la crise. Et à ce moment-là, aucune mesure d’aide gouvernementale n’avait été annoncée pour les entreprises. 

Q Comment vous en sortez-vous jusqu’ici?

R Grâce aux ventes en ligne qui fonctionnent vraiment bien, on va s’en sortir. Nous sommes vraiment surpris de la manière dont les gens nous encouragent via notre site de vente en ligne. C’est vraiment impressionnant. On dirait que les personnes qui se sont tournées vers l’achat en ligne ont décidé d’acheter localement. Les gens nous écrivent des messages pour nous remercier d’être encore là et de bien les servir malgré la distance, pour nous encourager et nous témoigner leur attachement à notre commerce, etc. On sent un élan de générosité et de reconnaissance envers notre boutique.

Q Comment vous êtes-vous adaptés aux besoins de votre clientèle?

R On a voulu poursuivre l’expérience boutique sur le Web. Au début, nous n’offrions pas la possibilité aux gens se rendant sur notre site Web de pouvoir échanger en temps réel avec un conseiller. Il pouvait arriver qu’il y ait un certain délai avant que nous puissions répondre aux questions des clients. Mais depuis, nous avons modifié notre façon de faire. Nous avons deux employés qui travaillent de 10h à 22h afin de répondre instantanément aux différentes questions des gens. Les clients peuvent même envoyer à nos conseillers des photos de leurs pieds et des vidéos d’elles en train de courir. Nos spécialistes vont tout analyser pour leur proposer le meilleur modèle.

Quand les gens ont fait leur choix et qu’ils ont commandé. Ils peuvent ensuite décider de se faire livrer leurs chaussures ou de venir les cueillir en magasin. Et parce que l’on a des bancs devant la boutique, les gens qui passent chez nous peuvent essayer leurs souliers. S’il y a quoi que ce soit au niveau de la grandeur ou du confort, ils n’ont qu’à frapper à la porte et un conseiller pourra leur apporter un autre modèle qu’ils pourront essayer à l’extérieur, sans qu’il y ait de contact avec notre personnel. Si un client change de modèle et qu’il y a un changement de prix, la facture sera modifiée et la personne la recevra par courriel. 

Q Comment voyez-vous le retour à la normale?

R J’ai hâte de voir comment va se passer la réouverture des commerces. Il y a beaucoup de gens qui vont venir chez nous en magasin pour se procurer du matériel. Mais on va probablement devoir limiter le nombre de clients en boutique et travailler avec du personnel réduit afin de respecter une certaine distanciation. Je crois qu’il va falloir se réinventer. On pense donc, lors des belles journées, à garder les clients à l’extérieur. Des employés pourraient faire essayer les souliers alors que notre staff à l’intérieur pourrait faire la navette afin d’aller chercher les souliers dans l’arrière-boutique et les apporter à l’extérieur.

[GÉRER LA CRISE] La massothérapie, entre hâte et anxiété

Affaires

[GÉRER LA CRISE] La massothérapie, entre hâte et anxiété

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».

• Entreprise : Clinique thérapeutique Magali Gilbert à Saint-Frédéric

• Type d’entreprise : Clinique spécialisée en orthothérapie, massage thérapeutique et massage sportif

• Contact : Magali Gilbert, propriétaire


Q Être une petite entrepreneure en région, ça implique quoi?

R Je suis une entrepreneure dans un village qui compte une population d’environ 1200 âmes et où on opère la plupart du temps notre business dans notre sous-sol avec les gens de la municipalité, mais aussi avec ceux qui demeurent aux alentours. Au début, je ne vivais pas de mon entreprise. J’ai dû avoir des jobines ici et là pour arrondir mes fins de mois et bâtir tranquillement ma clientèle. Je pratique maintenant depuis 18 ans. Ça fait un petit bout de temps que ma clientèle est établie. Je peux très bien vivre grâce à ma business.

Q Comment avez-vous vécu la crise?

R Quand la crise s’est amorcée, je crois que c’est lors de la fin de semaine du 14-15 mars, les massothérapeutes n’avaient pas encore eu de recommandations. Certains ont continué à travailler avec de la crainte. On avait la possibilité de prendre toutes les mesures nécessaires pour limiter le risque de contagion comme espacer les rendez-vous entre nos clients, désinfecter les lieux, porter des gants et un masque. Sauf qu’au niveau de la proximité, on n’a pas le choix. On est en contact direct avec les clients.

Parce qu’on n’en savait pas trop sur la crise et ses impacts, j’ai décidé d’annuler mes deux premières journées de travail de la semaine suivante. Je voulais bien évaluer la situation afin de prendre la bonne décision. Si j’annulais tous mes rendez-vous pour la semaine au complet, je devrais composer avec des répercussions au niveau financier. Mais si je continuais à recevoir des clients, il fallait que je prenne en considération que ma clinique est chez moi et qu’il y avait un risque de contamination pour mes trois enfants et mon chum. Oui, je pouvais peut-être contaminer mes clients, mais ceux-ci pouvaient aussi contaminer mon environnement. J’ai donc fermé ma clinique deux jours. Et la semaine suivante, l’Association des massothérapeutes, en accord avec les recommandations du gouvernement, a exigé que nous fermions. Mais moi, je n’étais pas retournée au travail.

Quels sont les dommages collatéraux de la crise?

R Malheureusement, nous n’avons pas pu conserver le droit de pratiquer pour des urgences. J’ai une clientèle régulière qui a vraiment besoin de mes soins. Je reste donc disponible pour des conseils, des techniques, etc. Mais c’est certain que tout ce que je peux faire par téléphone ou via ma page Facebook n’équivaut pas à un massage. Une partie de ma clientèle est dans le besoin, mais on ne considère pas que le massage est un besoin essentiel. Les clients qui sont en réhabilitation post-opératoires, qui souffrent d’anxiété ou d’insomnie ou de tout autre problème de douleur chronique doivent composer avec leur situation sans mes soins. 

[GÉRER LA CRISE] Défi évasion: s’évader à la maison

COVID-19

[GÉRER LA CRISE] Défi évasion: s’évader à la maison

[GÉRER LA CRISE] La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Défi évasion
  • Type d’entreprise : expert en création de jeux d’énigmes 
  • Contact : Dave Welsh, président