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[GÉRER LA CRISE] Bougeotte et Placotine: poursuivre sa mission personnalisée 

Affaires

[GÉRER LA CRISE] Bougeotte et Placotine: poursuivre sa mission personnalisée 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Bougeotte et Placotine 
  • Type: centres d’entraînement spécialisés dans la en mise en forme périnatale
  • Contact: Sarah Baribeau, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

R Bougeotte et Placotine se spécialise en mise en forme périnatale. Je suis kinésiologue et j’ai une maîtrise en périnatalité. J’ai développé une expertise pour l’entraînement pendant la grossesse et dans la rééducation postnatale. J’ai créé un environnement basé sur des faits scientifiques pour que la nouvelle maman n’ait pas de séquelles en lien avec son accouchement et qu’elle puisse être active et avoir de saines habitudes de vie. Dans la région de Québec, je suis propriétaire de trois gyms situés dans Lebourgneuf, à Sillery et à Lévis dans le secteur Saint-Nicolas. En janvier 2019, une première franchise a été ouverte à Montréal et en août à Sherbrooke. Chaque succursale a deux salles d’entraînement et un petit espace café. Avant la crise, j’avais 22 travailleurs autonomes. J’ai pu en réengager trois.

Q Comment avez-vous réagi à la crise?

R Quand la COVID est arrivée, tout le monde a mis en ligne des entraînements gratuits. Personnellement, j’étais vraiment contente d’avoir une niche. Mon objectif était de rapidement offrir quelque chose à ma communauté, car j’avais des mamans qui étaient déjà inscrites à des sessions. Après une semaine, on s’est dit «go» et on a mis des cours en ligne en direct sur la plateforme Zoom. Et comme toutes les entraîneuses chez Bougeotte et Placotine sont des kinésiologues, nous n’étions pas gênées de demander un coût pour nos cours en ligne.

La force de Bougeotte et Placotine, c’est son côté personnalisé. C’est la raison pour laquelle je ne voulais pas faire du préenregistré. Avec Zoom, on voit nos mamans, on les corrige, on répond à leurs questions. 

Q Comment les mamans ont-elles réagi?

R Nous avons eu près de 200 inscriptions pour nos premières sessions 100 % Zoom en mai. Depuis le début de la COVID, j’ai démarré cinq cohortes de mon cours de rééducation postnatale qui s’appelle Premier pas de maman. En moyenne, 32 femmes s’y sont inscrites pour une période de quatre semaines. Et ce qu’il y a de merveilleux, c’est que j’ai maintenant des mamans de Trois-Rivières, de Gaspé, de Montréal. Ça m’a permis de constater que nous avions maintenant une réputation qui nous permettait d’aller chercher des mamans d’un peu partout.

Les premières semaines, on a aussi donné un accès illimité à des cours en ligne et lors de certains cours, 56 mamans y prenaient part. On a vraiment eu une belle réponse. On s’est rendu compte qu’avec un bébé, ça peut être le fun de sortir, mais qu’à l’occasion, c’est plus simple de rester à la maison.

Q La crise vous a-t-elle permis de travailler sur de nouveaux projets?

R Ça fait longtemps que je collabore avec le CHUL. Je donne des formations aux médecins et je les mets à jour sur les nouvelles études scientifiques quant à l’activité physique postnatale. J’ai donc proposé des cours gratuits d’éveil musculaire pour les femmes qui sont alitées, les femmes à grossesse à risque. Et le CHUL m’a ouvert la porte.

Q Êtes-vous optimiste pour l’avenir à court terme?

R Je suis confiante. Je me dis que si ça va bien, le gouvernement permettra bientôt tous les rassemblements extérieurs de 10 personnes. À ce moment-là, je pourrai offrir des cours extérieurs et réembaucher tranquillement mon monde. 

Q Comment voyez-vous le retour à la «normale» ?

R Je vois une réouverture très graduelle de nos centres. J’ai de petites salles de cours. Nous devrons avoir de petits groupes. On se croise les doigts qu’à l’automne, avec toutes les mesures d’hygiène qui seront en place, on pourra revenir à un ratio de huit personnes dans nos salles de cours.

C’est certain que nous allons continuer à offrir des cours en ligne. Ils me permettent d’avoir une offre complémentaire et de rejoindre des mamans en néonatalité ou qui n’ont pas le temps ou l’énergie pour venir dans un cours de groupe et d’autres de régions où nous n’avons pas de centre. Ils me donnent aussi l’occasion de faire du démarchage pour éventuellement ouvrir d’autres franchises. Je veux aussi continuer à offrir mes services au CHUL.

Nous avons aussi plein d’idées de nouveaux cours que nous pourrions offrir aux mamans, des cours originaux qui nous permettront de nous distinguer.

[GÉRER LA CRISE] Médicart: travailler à préparer les lendemains de la crise 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Médicart: travailler à préparer les lendemains de la crise 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Médicart
  • Type d’entreprise: réseau de cliniques complémentaires spécialisées en dermatologie, en phlébologie et en médecine esthétique
  • Contact: Julie Bédard, présidente

Q Votre situation avant la crise

R Médicart est un réseau de 32 cliniques spécialisées en dermatologie, en phlébologie et en médecine esthétique situées au Québec et en Ontario. Nous sommes le plus gros réseau au Canada dans le domaine ce qui nous permet d’avoir accès à un plus grand nombre de technologies d’appareils pouvant traiter un éventail complet de conditions. 

Q Quelles ont été les conséquences de la crise?

R À compter du 17 mars, nous avons dû fermer toutes nos cliniques ce qui nous a privé de 99 % de nos revenus. Nous avons dû faire le choix difficile de licencier temporairement 200 personnes, tant au niveau de nos experts techniques que de notre personnel médical. Nous avons 35 médecins et 30 infirmières que nous avons libérés afin qu’ils soient disponibles pour œuvrer dans le domaine de la santé publique. Et jusqu’ici, nous avons été obligés de remettre au-delà de 13 000 rendez-vous à travers nos cliniques. 

Q Comment avez-vous réagi?

R Ça été un gros coup. Heureusement, je peux compter sur une super équipe. On s’est mis en mode réflexion et on a fait une bonne étude stratégique. Nous avons décidé de garder nos directeurs médicaux en phlébologie, en dermato-esthétique et en dermatologie afin qu’ils développent des protocoles de hauts standards pour le retour. On a aussi gardé notre équipe de formation interne qui est en lien avec la direction médicale afin de s’assurer d’avoir un encadrement médical de haut niveau.

On a développé un protocole de mesures à mettre en place au niveau de la CNESST dans une perspective de sécuriser les patients mais aussi nos gens. On a mis ce protocole à la disposition du gouvernement pour que celui-ci soit repris dans son tout ou en partie. C’est beau de vouloir rouvrir mais il faut être prêt à le faire. Il faut avoir les équipements qui vont offrir à nos clientes, nos employés et notre personnel médical un environnement ultra-sécuritaire, du matériel et des fournitures que nous avons commandés.

Pour nous, c’était important de prendre les moyens nécessaires afin de revenir en opération le plus rapidement possible. Certains traitements ne sont pas un luxe pour ceux qui les reçoivent. Des soins en phlébologie permettent souvent à des clientes de marcher sans douleur. Et pour certaines, le plan de traitement en médico-esthétique fait partie de leurs priorités au même titre que d’aller chez le coiffeur.

Q La crise vous a-t-elle incités à prendre de nouvelles initiatives?

R On a fait une réflexion pour voir comment on pouvait se réinventer en terme de modèle d’affaires en se virtualisant. On en est venu à la conclusion qu’il y avait une partie de nos actions que l’on pouvait faire différemment. Tout ce qui est évaluation, rendez-vous de consultation d’entretien et rendez-vous de prévention peuvent être faits en télémédecine. On a donc travaillé pour la déployer. Et parce que nous sommes décentralisés, on a réalisé l’importance d’avoir des plateformes qui nous permettraient de faire à distance une partie de la formation de nos spécialistes.

On a aussi développé un système de consultation téléphonique pour rassurer nos clientes et leur offrir du support pendant que nous sommes fermés. On voulait qu’elles sachent que nous étions au rendez-vous. Finalement, nous avons prévu un plan de compensation pour chacune de nos clientes. Nous sommes un réseau crédible et c’était important pour nous d’investir pour nous assurer qu’elles ne soient pas pénalisées.

Q Comment voyez-vous le retour?

R Les opérations ne reviendront pas comme elles étaient. À cause des équipements et des fournitures que notre personnel devra porter mais aussi à cause du protocole qui sera mis en place. Nos clientes et nos employés devront répondre à des questions sur leur état de santé en général, mais aussi faire prendre leur température.

Nous sommes très confiants de pouvoir offrir un environnement très sécuritaire. On s’est fait confirmer que notre protocole est plusieurs fois plus exigeant que celui de la CNESST. Il faudra cependant que nos clientes sachent qu’elles peuvent avoir confiance. Mais je suis optimiste. Les gens dont les rendez-vous ont été reportés appellent constamment dans nos cliniques pour savoir à quel moment nous rouvriront. Ma crainte, c’est qu’il y a des clientes qui ont tenté d’avoir des traitements «by the side». Il ne faudrait pas qu’un marché clandestin se mette en place, un marché qui lui ne sera pas contrôlé.

Q La reprise des 13 000 rendez-vous représente-t-elle un casse-tête?

R Le contrôle sera graduel. On ne pourra donc pas prendre le même nombre de clientes, et ce, même si on étendra nos heures d’ouverture. On travaille présentement sur la priorisation de la clientèle. C’est certain que l’on va favoriser les clientes en fonction des traitements. On ne voudra pas mettre en péril la santé des gens. On va peut-être canaliser certains types de rendez-vous dans certaines cliniques. On est donc très en contrôle de comment on va gérer le retour. Pour nous c’est plus important d’offrir un environnement sécuritaire et un bon service à la clientèle que d’offrir des rendez-vous juste pour des rendez-vous.

[GÉRER LA CRISE] Évasion Nature Petite-Vallée: freiner pour mieux repartir 

Affaires

[GÉRER LA CRISE] Évasion Nature Petite-Vallée: freiner pour mieux repartir 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprises: Évasion Nature Petite-Vallée, Le Gîte chez Joe et La Maison Madran
  • Type: hébergement, tourisme et aventure 
  • Contact: Émilie LeBlanc Laberge, professionnelle en loisir, culture et tourisme
[GÉRER LA CRISE] Spag&tini: une crise pour se définir

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Spag&tini: une crise pour se définir

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: restaurant Spag&tini 
  • Type: restauration
  • Contact: Caroline Bergeron, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

Spag&tini est une entreprise familiale située dans le quartier Petit Champlain très prisée de la clientèle touristique qui existe depuis 35 ans. Mon conjoint et moi l’avons reprise de mon père il y a 15 ans. J’étais sur le point de conclure la vente de mon restaurant afin de profiter d’une retraite bien méritée et de vivre pleinement ma passion d’artiste peintre professionnelle qui m’amène à voyager à travers le monde quand la crise a éclaté. La transaction a donc avorté. Au moment où nous avons dû fermer le restaurant, nous avions 35 employés. Et à ce temps-ci de l’année, nous en aurions 70.

Q Comment avez-vous réagi?

R Sur le coup, ce fut un choc. Par la suite, on s’est assis et on a envisagé toutes les solutions possibles. Je pouvais remettre les clés à la banque. Mais ce n’était pas logique que mon entreprise n’ait plus aucune valeur parce que je n’avais plus le goût de travailler dedans. Comme entrepreneurs, on est des battants et des survivants. En 35 ans d’opérations, on a vécu des épreuves et on a fait face à des défis. On s’est toujours retroussé les manches et on a toujours foncé. On a donc travaillé différents scénarios que nous avons présentés à notre institution financière et qui nous permettraient de passer à travers la crise.

Q Comment avez-vous composé avec la crise?

Nous avons profité de la pause pour nous redéfinir. Je me suis demandé qu’est ce que j’aurais le goût de servir à mes clients dans le futur. On a décidé de garder le nom de l’entreprise, mais de prendre un virage en offrant un nouveau produit dans l’assiette qui nous ferait changer notre clientèle cible. On a choisi de faire un retour à l’essence du produit brut avec une cuisine authentique, plus rustique où on va travailler les saveurs et garder le côté le plus naturel et où il y aura le moins de transformations possible du produit. On a aussi décidé que tout serait fait maison. On s’est fait accompagner par des experts en cuisine italienne pour développer de nouvelles recettes et mettre le point sur ce que l’on voulait offrir

On va prendre le temps de bien faire les choses. On va servir moins de clients, mais on va mieux les servir. Ce que l’on veut c’est que chaque plat sur le menu soit une expérience gastronomique. Et comme la clientèle touristique ne sera pas là lors de la réouverture, notre clientèle cible sera les gens de Québec.

Nous avons aussi décidé de convertir en marché une section du restaurant qui était peu utilisée. Cette boutique, que nous avons baptisée Spag&tini le marché, offrira des produits bruts comme des huiles, des pâtes et des conserves, des produits transformés comme des plats pour apporter, mais aussi des crèmes glacées gelato et des pique-niques que les gens pourront ramasser. 

Q Comment vivez-vous la crise?

Comme les gens ne pouvaient pas venir chez nous, on s’est dit que l’on pourrait aller à eux. On a créé la division Spag&tini à la maison. On a ouvert un site transactionnel sur notre site Web (spagettini.ca) où le meilleur de nos nouveaux plats est vendu pour être apporté ou livré à la maison. On a aussi développé plein de beaux produits qui sont disponibles dans une boutique en ligne comme des huiles à pizza, du pop-corn au romarin, des pestos, etc.

Q Comment vous préparez-vous pour l’après-crise?

R Nous avons déjà monté notre restaurant afin de respecter les règles de la distanciation sociale du deux mètres. On a aussi mis beaucoup d’énergie pour réaménager notre terrasse avec des fleurs pour qu’elle soit belle et que les gens voient que l’on va être prêt quand les restaurants pourront rouvrir. Nous offrirons un environnement sécuritaire, tant pour les clients que nos employés. Nous avons déjà nos masques et nos visières et nous installerons une station de lavage de mains à l’entrée de la terrasse.

Q Comment voyez-vous la reprise?

R Je pense que la saison touristique de visiteurs étrangers est complètement à l’eau pour l’année 2020. Je pense que ça va reprendre en février 2021 avec le Carnaval. Je crois cependant que les gens de Québec vont être au rendez-vous à partir du moment où ils auront la possibilité d’aller sur une terrasse prendre un verre et de se changer les idées, car ils auront besoin de sortir et de voir d’autre monde.

[GÉRER LA CRISE] Prime Marketing: rendre disponibles ses ressources

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Prime Marketing: rendre disponibles ses ressources

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Prime marketing
  • Type d’entreprise: marketing expérientiel, organisation d’évènements, véhicules promotionnels
  • Contact: Alain Têtu, président

Q Votre situation avant la crise

R Prime marketing est une entreprise de Québec qui a vu le jour il y a presque 25 ans. Nous avons des bureaux à Québec, Montréal, Toronto, Calgary, Vancouver, Boca Raton, en Floride, et à Chicago. Nous travaillons en collaboration avec des agences de publicité et nous nous spécialisons dans le marketing expérientiel qui est avant tout un métier de contacts humains entre une marque et des individus. On fait connecter le consommateur avec les marques sur le terrain. Par exemple, quand Mcdonald’s a lancé son programme McCafé il y a sept ans, les gens n’étaient pas vraiment portés à aller chez McDonald’s pour s’acheter un café. On a donc bâti un programme d’échantillonnage pancanadien avec des remorques que l’on a créées de toutes pièces dans lesquelles on faisait du café que l’on offrait gratuitement aux gens lors d’activités comme le Festival d’été. Jusqu’en mars dernier, on livrait au-delà de 850 évènements d’expériences de marque par année à travers le Canada, ce qui représente environ trois activités par jour, à l’année. Nous avons une banque d’employés qui totalise 500 ambassadeurs de marque, prêts à travailler à travers le Canada.

Q Quels ont été les dommages causés par la crise?

Tous nos gros mandats ont été mis sur pause à la suite de l’annulation de tous les festivals et des activités qui ont habituellement lieu au printemps et pendant la période estivale. Je ne cacherai pas que lors des deux premières semaines, tout le monde a été comme gelé. «C’est quoi ça?, on s’en va où? Ça va reprendre quand? Comment on va vivre ça? Qu’est-ce que l’on va faire demain?» C’est par la suite, qu’au niveau de la direction, nous avons dit qu'il fallait nous manifester et dire que l’on était là. Par la suite, nous avons trouvé des mandats, nous avons réengagé des gens et nous avons été capables de dire à nos employés de nous faire confiance, que nous continuions à travailler très fort pour aller chercher des mandats qui nous permettraient de rappeler le plus de monde possible, le plus rapidement possible. Si on veut être capable de continuer à offrir nos services après la crise, il faut trouver de nouvelles avenues qui nous permettront de passer à travers celle-ci. Malgré tout, si rien ne change, l’année 2020 sera catastrophique au niveau des chiffres.

Q Comment avez-vous pu relancer vos activités?

R Nous étions déjà en négociations avec l’entreprise Fumoir Gosselin avant la crise pour travailler en collaboration pour faire connaître ses produits. Et quand la crise est arrivée, les gens de l’entreprise nous ont contactés pour demander si nous pouvions les dépanner. Leur site Web transactionnel allait bien et ils avaient la chance de faire des ventes dans la région de Québec, mais ils n’avaient personne pour livrer les produits vendus. 

On a perçu la demande de Fumoir Gosselin comme une très bonne nouvelle. Au moment où l’on se parle, que l’on ramasse des bouteilles ou qu’on livre du saumon fumé, l’important c’est de garder notre personnel en place, de donner du travail à nos gens, d’assurer la pérennité de l’entreprise et d’aider les personnes qui nous ont permis de travailler dans les dernières années. Mais comme c’était une demande qui semblait être hors de l’ordinaire, on a fait appel à notre staff. On a fait un sondage auprès de nos 500 ambassadeurs. On leur a demandé s’ils étaient prêts à travailler si on avait des offres qui sortaient un peu de l’ordinaire. Et la très grande majorité de nos gens nous ont dit oui. On a donc accepté d’aider Fumoir Gosselin et c’est là que l’on a commencé à faire de la livraison de saumon fumé et de produits dérivés pour cette entreprise. Comme on fait de l’expérientiel dans le domaine alimentaire, on a des ressources disponibles, des camions réfrigérés et des entrepôts. On s’est dit "pourquoi ne pas les rendre disponibles aux gens qui sont en pénurie de main-d’œuvre"?

Q Quels genres de mandats pouvez-vous accepter?

R Nous avons la logistique en place pour prendre en charge toutes sortes de mandats. Nous avons des entrepôts, des camions, du personnel. Je lisais l’article du Soleil qui parlait de la récupération des bouteilles et des canettes consignées. Les gens ont l’air à trouver que c’est lourd. Ils ne savent pas où se lancer. Mais pour nous, aller dans un stationnement d’un centre commercial avec des camions et du personnel et nous conformer à toutes les mesures sanitaires demandées, c’est rien. Mais on commence par où et on contacte qui? Et s’il y a des gens avec qui on ne faisait pas affaire qui nous tendent la main, c’est sûr que nous allons répondre.

Q Comment voyez-vous l’après-crise?

R Nous allons devoir nous adapter. Ça ne sera plus jamais comme avant. Mais on a des moyens de continuer à opérer de façon sécuritaire pour se conformer aux normes. Si les gens sont capables d’aller au service au volant de n’importe quel commerce pour se procurer un produit, ils sont capables de venir à une fenêtre sécurisée avec un plexiglas d’une remorque pour avoir un café. Pour nous il y a donc des choses qui seront encore possibles et d’autres qui ne le seront plus. Mais c’est là que sera le moment de se réinventer et d’arriver avec une nouvelle façon de faire. On va peut-être aussi revoir notre façon de travailler en y intégrant beaucoup plus de numérique dans nos approches que nous le faisons actuellement.

Je crois que le reste de l’été va être assez tranquille. S’il n’y a pas de deuxième vague de la COVID, je vois d’un œil positif le retour à l’école. Les gens, les commerces, les marques n’auront pas le choix de se manifester afin de reprendre l’attention des consommateurs pour le retour à l’école. Mais d’ici là, les gens, tant les consommateurs que les entrepreneurs, vont avoir besoin d’une pause pour aller prendre une marche sur les Plaines d’Abraham.

[GÉRER LA CRISE] 2nd Skin: accélérer alors que tout est arrêté

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] 2nd Skin: accélérer alors que tout est arrêté

À l’image d’une grande majorité d’entreprises jugées non essentielles, 2nd Skin a beaucoup souffert de la crise de la COVID. Rémy Vézina, le propriétaire de l’entreprise a cependant profité de la fermeture de son usine pour accélérer le développement de son entreprise, dont sa nouvelle boutique en ligne. Il s’est ainsi assuré d’être en bonne position sur la grille de départ de la relance économique. 

L’annonce par le gouvernement de la fermeture obligatoire des entreprises jugées non essentielles ne pouvait pas arriver à un pire moment pour 2nd Skin qui venait d’officialiser l’acquisition de Id Pro, un joueur majeur dans le domaine de l’impression sur textile. Seule bonne nouvelle, le déménagement des équipements de l’usine de 2nd Skin dans les locaux que l’usine Id Pro dans le parc industriel Duberger avait été complété et les nouvelles équipes de travail pour optimiser la production avaient été formées. 

Mais même si la nouvelle l’a secoué, Rémy Vézina n’a jamais regretté une seconde d’avoir mis la main sur Id Pro. «L’annonce de la fermeture a été un coup de masse», explique  M. Vézina. «On ne pouvait pas mettre nos machines dans les salons des gens qui l'opéraient. Pendant quelques jours, j’ai été découragé. Je trouvais ça dommage de ne pas pouvoir opérer mon usine alors que j’avais plein de commandes à remplir. On a même essayé d’être considéré comme une entreprise donnant un service essentiel, mais ça n’a pas fonctionné.

«On avait une entreprise [2nd Skin] qui était en bonne santé financière et on avait un carnet de commandes bien rempli. La première chose que j’ai faite fut de contacter mes créanciers pour essayer de trouver des solutions. Nos demandes d’aide afin d’assurer la survie de l’entreprise lors des six prochains mois ont été faites assez rapidement. Et j’ai eu ce dont j’avais besoin pour être capable de passer au travers la crise.»

Parallèlement à ses démarches, Rémy Vézina a tenté de décrocher de nouveaux contrats qui lui permettraient d’ouvrir son usine. Une commande de 12 000 chandails d’une chaîne d’alimentation lui a permis de rouvrir son usine pendant trois jours et de rappeler 12 personnes au travail. Par la suite, la même chaîne a signé une nouvelle entente pour la production de 35 000 chandails ce qui a permis à 2nd Skin de reprendre une autre fois ses activités. Et finalement, à partir du 20 avril, Vézina a pu rouvrir son usine quand les règles dans le domaine de l’imprimerie ont été assouplies.

«J’ai rappelé le gros noyau de mes employés et on a reparti notre carnet de commandes de manière à faire un retour progressif. Et présentement, seulement trois employés de mes 42 employés n’ont pas encore été rappelés, des personnes dont les postes ne permettent pas une distanciation sociale.»

[GÉRER LA CRISE] PCN Physio: rester proche de ses patients

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] PCN Physio: rester proche de ses patients

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  •  Entreprise: PCN physio
  • Type: clinique de physiothérapie générale et sportive, d’ostéopathie et de massothérapie
  • Contact: Gilles Courchesne, vice-président

Q Quelle était votre situation avant la crise?

R PCN physio, c’est 13 cliniques qui regroupent une centaine de physiothérapeutes et plusieurs employés. 

Q Quels ont été les impacts de la crise?

R Le ministère de la Santé nous a demandé de restreindre nos activités et de ne voir seulement que les cas d’extrême urgence qui ne pouvaient pas attendre. On a donc créé une centrale d’appels à Sainte-Foy où on a mis deux physiothérapeutes en disponibilité pour répondre aux personnes dont l’état de santé nécessitait une visite et qui répondaient aux critères de la Santé publique, soit qu’elles ne revenaient pas de voyage, qu’elles ne faisaient pas de fièvre, etc. Nous avons cependant été obligés de mettre au chômage 95 personnes. Et notre chiffre d’affaires a diminué de 95 %. 

Nous avons aussi pris des initiatives afin de nous occuper de nos clients. On a créé un service-conseil gratuit. On s’est dit qu’il y avait un paquet de gens que l’on pouvait aider et faire en sorte qu’ils ne soient pas obligés de se ramasser à la clinique ou à l’hôpital.

Q Comment le respect des règles de distanciation a-t-il changé la manière de travailler?

R Les physios travaillent à chaque extrémité de la clinique. Et les patients ne se croisent pas. Nous avons suivi les recommandations de notre ordre professionnel et nous avons acheté des équipements protecteurs individuels. Nous avons opté pour un kit de chirurgie [haut et pantalon] comme ceux des médecins et des infirmières parce que montrer des exercices aux patients, ça ne se faisait pas avec un sarrau. Après un quart de travail, les vêtements sont laissés à la clinique où ils sont lavés et désinfectés. Les physios ont des masques et ils doivent porter des gants ou se laver les mains avant et après chaque patient. Et s’ils doivent travailler au niveau du visage, ils doivent porter une visière ou des lunettes.

Q Comment la crise vous a-t-elle permis de révolutionner votre pratique?

R Elle nous a permis de mettre en branle la téléconsultation, un système que je rêvais d’implanter depuis longtemps. Au fil de ma carrière, j’ai travaillé avec plusieurs athlètes olympiques. Souvent, alors qu’ils étaient aux quatre coins de la planète, ils m’appelaient parce qu’ils s’étaient blessés et qu’ils ne savaient pas quoi faire parce qu’ils n’avaient pas de médecin ou de physio avec eux. Je me disais toujours qu’il devrait y avoir un moyen technologique pour les aider. 

Depuis l’été 2019, je travaillais avec une compagnie pour mettre en place un service de physiothérapie virtuelle grâce auquel je pourrais aider davantage les gens. Je pourrais voir, par exemple, combien une articulation est enflée et comment elle bouge, ce qui me donnerait une bien meilleure idée du traitement à proposer. Ce système de physiothérapie virtuelle devait être lancé chez PCN le 1er avril. Je l’avais fait approuver par notre ordre. Quand la crise du COVID est arrivée, l’ordre a décidé de devancer l’implantation du système et de l’étendre à la grandeur du Québec. 

La téléconsultation s’adresse aux gens dont les cas ne sont pas urgents, mais qui ont quand même besoin de soins. On rejoint aussi les personnes qui avaient peur de se rendre en clinique. Elle nous permet de poser un premier diagnostic. Nous pouvons ensuite donner au patient des conseils et des exercices qui amélioreront sa récupération, aideront sa guérison ou feront en sorte qu’il n’y ait pas détérioration. Tout ça assure un meilleur suivi.

Q Quelle est la réaction des patients?

R C’est extraordinaire. Tu peux avoir une écoute empathique, mais quand tu vois la personne, une certaine empathie est transmise à travers le regard. Les gens se sentent plus pris en charge. Et ils apprécient ça énormément. Ce que l’on voulait c’était de rester proche de notre monde, d’être en contact avec lui. L’idée qui avait germé de mon expérience avec les athlètes se confirme avec toutes sortes de personnes.

Q Une autre bonne nouvelle issue de la COVID?

R Le ministère de la Santé a donné le droit aux physiothérapeutes de prescrire des radiographies. La décision a été rendue mercredi et on va pouvoir le faire dès la semaine prochaine. C’est un gros plus. On va être encore plus utile à la société.

[GÉRER LA CRISE] Parlabas café-boutique: retomber rapidement sur ses pieds

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Parlabas café-boutique: retomber rapidement sur ses pieds

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Parlabas café-boutique
  • Type : café de quartier écoresponsable
  • Contact : Patricia Gauthier, propriétaire

Q Votre situation avant la crise?

R J’avais mis quelques années à travailler sur mon projet et à monter mon plan d’affaires. J’ai officiellement ouvert mon commerce en 2019. Ça avait fait un an le 16 février. Comme j’étais une nouvelle entreprise, je n’avais pas de réputation qui me précédait. Tout était à bâtir, je devais charmer chaque client. Il fallait que je lui prouve que je faisais le meilleur café et que je donnais le meilleur service. Et dès nos tout débuts, les gens voulaient que tout soit parfait et rapide. C’était difficile de nous implanter. J’ai mis un peu ma famille de côté (trois enfants de 7-8 et 10 ans) et j’ai travaillé sept sur sept, environ 70 heures par semaine, en me disant que c’était un passage obligé pour une entrepreneure. Mais après un an, à la suite de tous les efforts que j’avais faits, je commençais à avoir une belle clientèle.

Le 14 mars, tout a basculé pour moi. Comme tout le monde, j’ai dû fermer. Et de toute façon, la clientèle n’était plus au rendez-vous. Les gens avaient peur de fréquenter les lieux publics à cause de la pandémie. Et comme je n’étais pas intéressée à ouvrir ma cuisine pour offrir seulement des commandes pour emporter, j’ai fermé le café et j’ai mis mes employés au chômage. Je me suis retrouvée toute seule, comme il y a un an, alors que j’étais à la case départ.

Q Comment avez-vous réagi?

R Quand j’ai appris la nouvelle, ce fut un bouleversement. Mais quand on a le goût de son projet et la motivation, ce n’est pas long que l’on retombe sur ses pieds. Et on ne lâche pas le bâton. On veut continuer. J’ai donc dû me réinventer et aussi changer mon modèle d’affaires.... mais à faible coût parce qu’en tant que petite entrepreneure, je n’avais pas beaucoup d’argent. 

Aujourd’hui, je fais tout, tout dans mon entreprise. Je suis même devenue livreuse. J’ai arrêté de faire de la bouffe au café, mais j’ouvre trois fois par semaine pour des commandes à emporter. Et depuis vendredi, nous offrons la livraison de croissants et de chocolatines. J’ai aussi ma boutique en ligne (www.parlabascafe.com) où j’offre des produits faits par des artisans québécois de même que les articles que nous avons dans le coin boutique du café comme des plantes, des huiles, des chandelles. etc. 

Q Y a-t-il eu des retombées positives à la crise?

R Je suis vraiment surprise par le succès de la boutique en ligne. Je suis très heureuse d’avoir développé ce créneau. Heureusement que je l’ai, sinon ça serait très difficile financièrement parlant. C’est un projet que je caressais, mais j’attendais avant de le réaliser. La crise m’a poussée à le mettre en branle plus rapidement.

La crise m’a aussi permis de faire une pause, de sortir de mon entreprise et de son quotidien pour la regarder de l’extérieur. J’ai pu voir ce que je voulais et ce que je ne voulais pas continuer à la même vitesse qu’avant. Elle m’a fait réaliser que je devais faire plus confiance à mon équipe de travail et déléguer davantage. Elle m’a permis de retrouver mon équilibre. Quand une entrepreneure est heureuse, ça paraît dans son projet. Aujourd’hui, je suis plus forte et plus solide.

Q Comment voyez-vous l’après-crise?

R J’ai hâte de voir à quel point les clients auront peur ou non de revenir passer du temps au café comme ils le faisaient avant. Je me demande aussi si les gens vont garder les habitudes qu’ils ont développées pendant la crise. Présentement, les consommateurs encouragent les entreprises locales. Je le vois. À chaque fois que j’ouvre le café, les gens sont au rendez-vous, ils viennent m’encourager. Est-ce qu’ils vont continuer ou est-ce qu’ils vont reprendre leurs vieilles habitudes d’avant? 

Comme je n’ai que 30 places dans mon café, l’application de règles de distanciation au sortir de la crise devront peut-être m’obliger à me réinventer. Je ne suis pas rendue là, mais je sais qu’il va falloir que je trouve des idées.

Une chose est sûre, je vais être encore plus présente dans le domaine virtuel et je vais pousser encore davantage ma boutique en ligne.

Q Votre plus grand souhait dans les mois suivant la fin du confinement?

R On est tellement régi par les villes. À chaque fois qu’on veut faire quelque chose, on a besoin d’un permis. Et souvent les permis sont refusés parce que nos initiatives ne respectent pas exactement les règlements municipaux. J’espère donc que la Ville sera plus lousse dans l’application de ses règlements au début du retour à la normale.

[GÉRER LA CRISE] Zone Unik Coiffure: coiffeuse, se réinventer sans étouffer la passion 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Zone Unik Coiffure: coiffeuse, se réinventer sans étouffer la passion 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprises : Zone Unik Coiffure
  • Type d’entreprise : Salon de coiffure, services de maquillage, de manucure et vente de produits
  • Contact : Chantal Plante, copropriétaire
[GÉRER LA CRISE] Le Coureur nordique: poursuivre l’expérience boutique sur le Web 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Le Coureur nordique: poursuivre l’expérience boutique sur le Web 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Le Coureur nordique
  • Type : boutique spécialisée dans le domaine de la course à pied
  • Contact : Jimmy Gobeil, propriétaire

Q La situation avant la crise?

R Le printemps, c’est la grosse période de l’année dans le domaine de la course à pied. Les gens se préparent pour la nouvelle saison. Nos ventes à cette période de l’année en souliers, en vêtements, en équipement électronique et en produits pour la nutrition représentent environ 40 % de notre chiffre d’affaires. Pendant l’hiver, les gens courent toujours, mais un peu moins. Ils diversifient plutôt leurs activités. L’achalandage est donc moins grand.

La semaine avant le confinement, même s’il y avait des consignes de ne pas trop se déplacer, il y avait vraiment beaucoup de monde en magasin. Et maintenant à cause du confinement, on sent que les gens ont encore plus le goût de bouger. Parce que les gyms sont fermés, il ne reste plus beaucoup de possibilités d’entraînement autres que la course à pied.

Q Comment avez-vous vécu l’annonce de la crise?

R Comme tout le monde, le jour où nous avons été obligés de fermer, nous nous sommes demandé comment nous allions continuer. Heureusement, depuis décembre, nous avions l’option de vendre en ligne. Ça nous a vraiment aidés. C’est sûr qu’il y a eu des dommages collatéraux plates. J’ai dû mettre à pied temporairement une bonne partie de mon personnel, soit une trentaine de personnes. Il y a des jeunes chez nous qui étudient à l’université qui avaient besoin de travailler et qui dépendaient de nous. Mais en étant limité à seulement 35 % à 40 % de mon chiffre d’affaires, je n’avais pas le choix si je voulais passer à travers la crise. Et à ce moment-là, aucune mesure d’aide gouvernementale n’avait été annoncée pour les entreprises. 

Q Comment vous en sortez-vous jusqu’ici?

R Grâce aux ventes en ligne qui fonctionnent vraiment bien, on va s’en sortir. Nous sommes vraiment surpris de la manière dont les gens nous encouragent via notre site de vente en ligne. C’est vraiment impressionnant. On dirait que les personnes qui se sont tournées vers l’achat en ligne ont décidé d’acheter localement. Les gens nous écrivent des messages pour nous remercier d’être encore là et de bien les servir malgré la distance, pour nous encourager et nous témoigner leur attachement à notre commerce, etc. On sent un élan de générosité et de reconnaissance envers notre boutique.

Q Comment vous êtes-vous adaptés aux besoins de votre clientèle?

R On a voulu poursuivre l’expérience boutique sur le Web. Au début, nous n’offrions pas la possibilité aux gens se rendant sur notre site Web de pouvoir échanger en temps réel avec un conseiller. Il pouvait arriver qu’il y ait un certain délai avant que nous puissions répondre aux questions des clients. Mais depuis, nous avons modifié notre façon de faire. Nous avons deux employés qui travaillent de 10h à 22h afin de répondre instantanément aux différentes questions des gens. Les clients peuvent même envoyer à nos conseillers des photos de leurs pieds et des vidéos d’elles en train de courir. Nos spécialistes vont tout analyser pour leur proposer le meilleur modèle.

Quand les gens ont fait leur choix et qu’ils ont commandé. Ils peuvent ensuite décider de se faire livrer leurs chaussures ou de venir les cueillir en magasin. Et parce que l’on a des bancs devant la boutique, les gens qui passent chez nous peuvent essayer leurs souliers. S’il y a quoi que ce soit au niveau de la grandeur ou du confort, ils n’ont qu’à frapper à la porte et un conseiller pourra leur apporter un autre modèle qu’ils pourront essayer à l’extérieur, sans qu’il y ait de contact avec notre personnel. Si un client change de modèle et qu’il y a un changement de prix, la facture sera modifiée et la personne la recevra par courriel. 

Q Comment voyez-vous le retour à la normale?

R J’ai hâte de voir comment va se passer la réouverture des commerces. Il y a beaucoup de gens qui vont venir chez nous en magasin pour se procurer du matériel. Mais on va probablement devoir limiter le nombre de clients en boutique et travailler avec du personnel réduit afin de respecter une certaine distanciation. Je crois qu’il va falloir se réinventer. On pense donc, lors des belles journées, à garder les clients à l’extérieur. Des employés pourraient faire essayer les souliers alors que notre staff à l’intérieur pourrait faire la navette afin d’aller chercher les souliers dans l’arrière-boutique et les apporter à l’extérieur.

[GÉRER LA CRISE] La massothérapie, entre hâte et anxiété

Affaires

[GÉRER LA CRISE] La massothérapie, entre hâte et anxiété

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».

• Entreprise : Clinique thérapeutique Magali Gilbert à Saint-Frédéric

• Type d’entreprise : Clinique spécialisée en orthothérapie, massage thérapeutique et massage sportif

• Contact : Magali Gilbert, propriétaire


Q Être une petite entrepreneure en région, ça implique quoi?

R Je suis une entrepreneure dans un village qui compte une population d’environ 1200 âmes et où on opère la plupart du temps notre business dans notre sous-sol avec les gens de la municipalité, mais aussi avec ceux qui demeurent aux alentours. Au début, je ne vivais pas de mon entreprise. J’ai dû avoir des jobines ici et là pour arrondir mes fins de mois et bâtir tranquillement ma clientèle. Je pratique maintenant depuis 18 ans. Ça fait un petit bout de temps que ma clientèle est établie. Je peux très bien vivre grâce à ma business.

Q Comment avez-vous vécu la crise?

R Quand la crise s’est amorcée, je crois que c’est lors de la fin de semaine du 14-15 mars, les massothérapeutes n’avaient pas encore eu de recommandations. Certains ont continué à travailler avec de la crainte. On avait la possibilité de prendre toutes les mesures nécessaires pour limiter le risque de contagion comme espacer les rendez-vous entre nos clients, désinfecter les lieux, porter des gants et un masque. Sauf qu’au niveau de la proximité, on n’a pas le choix. On est en contact direct avec les clients.

Parce qu’on n’en savait pas trop sur la crise et ses impacts, j’ai décidé d’annuler mes deux premières journées de travail de la semaine suivante. Je voulais bien évaluer la situation afin de prendre la bonne décision. Si j’annulais tous mes rendez-vous pour la semaine au complet, je devrais composer avec des répercussions au niveau financier. Mais si je continuais à recevoir des clients, il fallait que je prenne en considération que ma clinique est chez moi et qu’il y avait un risque de contamination pour mes trois enfants et mon chum. Oui, je pouvais peut-être contaminer mes clients, mais ceux-ci pouvaient aussi contaminer mon environnement. J’ai donc fermé ma clinique deux jours. Et la semaine suivante, l’Association des massothérapeutes, en accord avec les recommandations du gouvernement, a exigé que nous fermions. Mais moi, je n’étais pas retournée au travail.

Quels sont les dommages collatéraux de la crise?

R Malheureusement, nous n’avons pas pu conserver le droit de pratiquer pour des urgences. J’ai une clientèle régulière qui a vraiment besoin de mes soins. Je reste donc disponible pour des conseils, des techniques, etc. Mais c’est certain que tout ce que je peux faire par téléphone ou via ma page Facebook n’équivaut pas à un massage. Une partie de ma clientèle est dans le besoin, mais on ne considère pas que le massage est un besoin essentiel. Les clients qui sont en réhabilitation post-opératoires, qui souffrent d’anxiété ou d’insomnie ou de tout autre problème de douleur chronique doivent composer avec leur situation sans mes soins. 

[GÉRER LA CRISE] Défi évasion: s’évader à la maison

COVID-19

[GÉRER LA CRISE] Défi évasion: s’évader à la maison

[GÉRER LA CRISE] La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Défi évasion
  • Type d’entreprise : expert en création de jeux d’énigmes 
  • Contact : Dave Welsh, président
[GÉRER LA CRISE] Proludik: de l’événementiel aux services essentiels

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[GÉRER LA CRISE] Proludik: de l’événementiel aux services essentiels

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Proludik 
  • Type d’entreprise: location et vente d’équipements et de jeux gonflés et organisations d’événements ludiques 
  • Contact: André Lachance, président
[GÉRER LA CRISE] Strøm spa nordique: faire du bien aux gens 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Strøm spa nordique: faire du bien aux gens 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise: Strøm spa nordique
  • Type: centre de détente
  • Contact: Guillaume Lemoine, président

Q Avant la crise?

Le Strøm existe depuis 10 ans. L’année 2020 s’annonçait pour être particulièrement bonne. Dans les 12 mois précédant la crise, notre croissance avait été de 20 % et nous nous attendions à recevoir cette année plus d’un demi-million de visiteurs dans nos établissements du Vieux-Québec, de Sherbrooke, de Mont-Saint-Hilaire et de L’Île-des-Sœurs.

Q Comment avez-vous vécu la crise?

R On l’avait vue venir. Avant même que le gouvernement du Québec et la Santé publique procèdent à la fermeture des lieux de rassemblement, on avait eu des discussions à l’interne pour savoir si on ne devait pas fermer étant donné qu’il y avait déjà eu plusieurs fermetures. Il y a donc eu une préparation psychologique qui avait été faite. 

Q Comment avez-vous réagi à la fermeture de vos succursales?

R Je pense que la crise a fait ressortir nos valeurs et la qualité de nos gestionnaires. Nous sommes une équipe de direction d’à peu près 15 personnes pour gérer presque 650 employés et travailleurs autonomes. Quand la crise est arrivée, nos gestionnaires ont tous dit «c’est le temps d’être humains, de prôner ce que l’on dit et de mettre en application les valeurs par lesquelles on vit et on travaille, soit la créativité, la compétence, l’intégrité, le bien-être et la diligence». Ç’a été une réaction naturelle parce qu’à la base, les directeurs du Strøm ont ces valeurs.

[GÉRER LA CRISE] Beauce Jeans: virage à 180 degrés pour aider 

Gérer la crise

[GÉRER LA CRISE] Beauce Jeans: virage à 180 degrés pour aider 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Beauce Jeans, fabricant de la marque Yoga Jeans
  • Type : manufacture de jeans
  • Contact : Éric Wazana, copropriétaire

Q La situation avant la crise?

R On se dirigeait vers une année record. Malheureusement, ce n’est plus le cas. On avait réussi à livrer une grosse partie de commandes du printemps et nous étions en pleine production pour les vêtements d’été. Nous étions sur le point d’envoyer ces commandes et on avait fait d’importants achats de textile et de matériel pour notre production de cet automne.

Q Les conséquences de la crise?

Nous avons de gros comptes recevables et beaucoup d’inventaire. Et alors que nous pensions avoir notre meilleure année, finalement il semble que ça sera une année un peu difficile. 

Q Comment vivez-vous la crise?

R On a été un petit peu chanceux. Nous avions vu venir la situation. On avait une super belle infrastructure et une capacité de production quand même grande et du monde qui est très qualifié.

[GÉRER LA CRISE] Viandex: des restos à la vente directe aux consommateurs

COVID-19

[GÉRER LA CRISE] Viandex: des restos à la vente directe aux consommateurs

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : Viandex
  • Type : Grossiste dans la distribution de viande, de poissons, de fruits de mer, de légumes et de fruits
  • Contact : Pierre Gagné, président
[GÉRER LA CRISE] La Pralinière: la vente en ligne comme planche de salut 

Affaires

[GÉRER LA CRISE] La Pralinière: la vente en ligne comme planche de salut 

La pandémie de coronavirus change tout pour les entrepreneurs d’ici qui en souffrent, mais qui rebondissent aussi devant la tempête, se serrent les coudes avec leurs employés et, parfois, font jaillir de nouvelles façons de faire. Nous allons à leur rencontre dans cette série «Gérer la crise».
  • Entreprise : La Pralinière (Lac-Etchemin)
  • Type : chocolaterie
  • Contact : Simon Pépin, pdg

Q La situation avant la crise?

R Il y a environ trois semaines, on entrait dans le meilleur de la saison. C’est pour ça que nous travaillons toute l’année dans le fond. Les ventes de chocolat de Pâques représentent environ le trois quart de nos ventes de chocolat transformé. On imaginait La Pralinière au 30 mars avec quatre succursales pleines à craquer de chocolat de Pâques. Nous devions également nous installer dans deux centres d’achats [Saint-Georges et Thetford Mines], dans des locaux que l’on louait pour la période de Pâques, et ouvrir une boutique éphémère à Sainte-Marie. Une trentaine de personnes devaient faire partie de notre équipe pour nous aider à bien servir les amateurs de chocolat.

Q Quels ont été les dommages collatéraux de ces fermetures?

R Nous avons dû reporter l’ouverture officielle de La Pralinière de Saint-Prosper. Et nous nous sommes retrouvés avec une quantité imposante de chocolat de Pâques [plusieurs dizaines de milliers de pièces]. Nous avons aussi été obligés de prendre la décision crève-cœur de congédier nos employés. 

Q Comment vivez-vous la crise?

R C’est sûr qu’il y a eu de petits moments de découragement. Nous savions qu’il était toujours possible de devoir fermer une boutique ou deux pour cause majeure, mais on n’aurait jamais pensé devoir toutes les fermer au profit d’une seule boutique virtuelle [www.praliniere.com], qui a été mise en ligne le 22 mars et dont nous faisons la promotion, où les gens peuvent se rendre et retrouver la vaste majorité de leurs chocolats préférés. Cette boutique nous permet de rattraper les ventes que nous ne ferons pas dans nos succursales. Mais c’est tout un défi considérant que nous ne sommes pas Amazon. On encourage donc les gens à commander le plus tôt possible contrairement à leur habitude. Par le passé, 50 % de nos ventes en boutiques se faisaient dans les quatre derniers jours avant Pâques. Mais si cette année, les gens attendent tous au Vendredi Saint pour commander, ça ne sera pas possible de livrer tout le chocolat à travers le Québec en deux jours.

Q Comment garder le moral des troupes?

R Nous sommes fiers d’avoir mis en place un programme d’aide sous forme de prêt sans intérêt afin de supporter nos employés qui avaient besoin de revenus avant l’arrivée des aides gouvernementales. Oui, le gouvernement a été très pro-actif, mais ça prend quand même quelques semaines avant de recevoir les sous. Ma job, c’est d’assurer la pérennité de l’entreprise. Mais pour assurer la pérennité de l’entreprise, il faut s’assurer que les employés passent aussi au travers de la crise et qu’ils ne soient pas trop dépourvus parce que quand les choses vont repartir, nous aurons besoin d’eux. Nos employés avaient déjà redonné à l’entreprise en nous donnant bénévolement une journée pour nous supporter. Pour nous, c’était primordial de les aider. Et le montant nécessaire pour le faire était au sommet de la liste des sorties de fonds que nous pouvions nous permettre. 

Malgré ce qui nous arrive, nous sommes quand même chanceux parce que contrairement à d’autres entreprises, nous avons des options. Nous pouvons vendre en ligne. Nous avons aussi un petit réseau de détaillants qui vendent nos produits en épicerie et que l’on peut continuer à approvisionner. On va donc faire le maximum jusqu’à Pâques et après, nous pourrons évaluer le score final. La vague d’amour que les gens de la région nous ont servie en démontrant leur intention d’encourager les entreprises locales nous permet de garder espoir.

Q Qu’est-ce qui ne sera plus jamais comme avant?

R C’est clair qu’il va y avoir des changements majeurs quand la crise sera terminée. Mais c’est un peu tôt pour évaluer comment ça va se passer. Si on recule de trois semaines, il n’y avait même pas la moitié de 1 % de nos ventes qui se faisaient en ligne. Là ça va être la grande majorité.

Q Une idée née de la crise?

R Il y a toutes sortes de façons de s’organiser à l’interne. Tous nos chocolats de 300 grammes étaient empaquetés pour être envoyés à nos kiosques, mais on ne savait pas si les boîtes contenaient des autos, des lapins, des poules... Pour vendre en ligne, on a besoin de savoir combien d’exemplaires de chaque modèle nous avons. La situation nous obligera à changer notre logistique interne, car la vente en ligne c’est clairement quelque chose que l’on veut garder et continuer à développer. Et ce qu’il y a de beau dans tout ça, c’est que celle-ci nous donnera l’opportunité d’offrir aux clients qui ont commandé du chocolat de Pâques nos futures promotions pour Noël et la Saint-Valentin.