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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Trop de dirigeants tentent instinctivement de régler eux-mêmes un problème lorsque, par exemple, un projet hautement prioritaire ne se déroule pas comme prévu. Ils mettent leurs responsabilités habituelles en veilleuse, se retroussent les manches et s’immergent dans les détails opérationnels. Cette impulsion naturelle de prendre le contrôle peut sembler adéquate. Mais cela peut entraîner plus de problèmes qu’il n’en résout, prévient le colonel Fred Maddox, professeur adjoint au U.S. Army War College aux États-Unis et professeur émérite à l’École de gestion Kellogg de l’Université Northwestern.

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« Lorsque les dirigeants agissent comme s’ils étaient les seuls à pouvoir résoudre une situation, cela peut devenir un problème pour toute l’organisation parce qu’ils ne sont pas concentrés sur la stratégie et qu’ils font alors le travail de quelqu’un d’autre », affirme-t-il. Les dirigeants qui interfèrent signalent également à leurs équipes que leur contribution n’est pas souhaitée - et peut ne pas être prise en compte - ce qui érode la motivation, ajoute-t-il.

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Au lieu de prendre la relève, les hauts dirigeants devraient faire preuve de retenue et réfléchir à l’impact de leurs actions et de leurs décisions sur l’entreprise dans son ensemble. Leur responsabilité est de se concentrer sur la situation dans son ensemble et de ne pas être embourbés dans les processus tactiques.

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Pire encore, s’ils insistent pour tout faire eux-mêmes, ils enlèvent à leur équipe l’occasion de prouver qu’elle est capable de faire le travail. « Lorsque vous êtes dans une position d’autorité, il est de votre responsabilité d’étendre la confiance aux personnes de votre équipe », fait-il valoir.

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Pour en savoir plus : Your Team Doesn’t Need You to Be the Hero

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les entreprises du monde entier sont aux prises avec des problèmes causés par la baisse de l’engagement de leurs employés. La crise de la COVID-19 n’est certes pas étrangère à ce niveau élevé de désengagement qui se manifeste notamment par une «démission silencieuse» des employés, indique le magazine britannique Raconteur qui propose des pistes de solution.

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L’article met en lumière la rupture du «contrat psychologique» entre les employeurs et les employés. Contrairement à un contrat de travail formel, ce type de contrat est un ensemble non écrit (et généralement tacite) d’attentes mutuelles. Il sous-tend le fait que, si une organisation investit dans ses employés - en leur offrant des avantages, des opportunités de développement de carrière et une culture organisationnelle dynamique, par exemple - ces derniers donneront le meilleur en retour à leurs organisations.

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Mais, du jour au lendemain pratiquement, des milliers d’entreprises ont été obligées de fermer boutique et de nombreux employés ont constaté que leur travail avait soit changé radicalement, soit complètement disparu, ou que les liens sociaux avaient disparu. Or, « une entreprise doit d’abord apprécier et reconnaître l’expérience unique vécue par chaque employé au cours des deux dernières années si elle veut compter à nouveau sur ce contrat psychologique », suggère Anthony Klotz, professeur agrégé de gestion à l’University College London.

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Les employés, de plus en plus, veulent que leur travail s’adapte à leur vie, et non l’inverse. « La bière gratuite ou d’autres avantages qui prolongent la journée de travail ne sont pas une stratégie gagnante. Vous voulez que vos employés mènent aussi une vie riche en dehors du travail », ajoute Anthony Klotz.

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Pour en savoir plus : How companies can tackle employee disengagement

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Qui sont vos meilleurs et pires clients ? Comment le comportement des clients change-t-il ? Comment une cohorte de clients change-t-elle au fil du temps ? Comment ces différentes cohortes se comportent-elles différemment ? Voilà autant de questions qu’une entreprise doit se poser et y répondre efficacement en faisant un audit approprié de sa base de clients, suggère le magazine Harvard Business Review.

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De nombreuses entreprises reconnaissent la nécessité de penser différemment quant à l’utilisation des données des clients, mais elles ne savent pas par où commencer. Or, en réalisant un audit de sa base de clients, une entreprise fait ainsi un examen systématique du comportement d’achat de ses clients à l’aide des données colligées par ses systèmes de transaction. L’objectif est de comprendre en quoi les clients diffèrent dans leur comportement d’achat et comment leur comportement d’achat évolue au fil du temps.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Il ne s’agit pas de « connaître le client » à travers le prisme des études de marché traditionnelles ni de dresser son profil démographique. Il s’agit plutôt de mieux comprendre son comportement d’achat réel à partir d’une liste de transactions pour chaque client (date, heure, produits achetés, dépenses totales, etc.).

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Sans une solide compréhension du comportement d’achat de ses clients, y compris une appréciation de la façon dont ils diffèrent dans leur valeur envers une organisation et une solide compréhension de l’évolution de leur comportement au fil du temps, les dirigeants ne doivent pas s’attendre à prendre des décisions éclairées, conclut l’article.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : Do You Really Understand Your Best (and Worst) Customers?

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les défis environnementaux auxquels le monde est confronté nécessiteront de dépenser des milliards, voire des billions de dollars au cours de la prochaine décennie. Or, les entreprises qui peuvent résoudre ces problèmes recevront non seulement un retour sur l’environnement, mais aussi un retour financier, estime Andras Forgacs, cofondateur et directeur de la société de biotechnologie américaine Modern Meadow, dans un texte du magazine de l’École de gestion Wharton de l’Université de Pennsylvanie qui donne la parole à d’autres dirigeants d’organisations qui se prononcent également sur l’importance d’adopter des normes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG).

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Il y a effectivement des avantages économiques à être une entreprise ayant de fortes valeurs ESG. Les deux tiers des consommateurs sont prêts à payer plus cher pour une marque qui est meilleure pour l’environnement et les clients de toutes les générations sont prêts à dépenser plus pour la durabilité - y compris près de 90 % de la génération X, indique un rapport du Baker Retailing Center de Wharton.

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Les clients jouent d’ailleurs un rôle clé, affirme Sunny Elebua, vice-président principal et responsable de la stratégie et de la durabilité d’Exelon Corporation. « La politique définira le paysage, la technologie vous offrira le choix et le client prendra la décision », précise-t-il.

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Le « S » dans ESG prend aussi plus d’importance. Il faut voir par exemple comment les entreprises ont traité les employés - pour le meilleur ou pour le pire - pendant la pandémie, et les mouvements d’injustice raciale qui ont déclenché des initiatives sur la diversité, l’équité et l’inclusion sur le lieu de travail.

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Pour en savoir plus : Profits and Purpose

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

L’inégalité entre les sexes dans les conseils d’administration est toujours un problème au Canada. Bien que la part des femmes ait augmenté d’environ 2,5 % chaque année depuis 2016, la représentation féminine au sein des conseils d’administration n’est seulement qu’à 19 %.

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Cette faible représentation est d’autant plus surprenante que de nombreuses recherches démontrent que la diversité des genres au sein des conseils d’administration aide les organisations à améliorer leurs performances, indiquent Hanen Khemakhem et Richard Fontaine, professeurs au département des sciences comptables de Université du Québec à Montréal (UQAM), ainsi que Manel Maalej, professeur agrégé de psychiatrie à l’Université de Sfax, dans un texte publié dans la version canadienne du magazine The Conversation.

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Ils soulignent notamment que les conseils d’administration plus diversifiés en matière de genre ont une meilleure compréhension du comportement des consommateurs et répondent ainsi mieux à leurs besoins. Leurs propres recherches ont révélé que les femmes étaient mieux préparées que les hommes pour les réunions du conseil d’administration, où elles étaient aussi moins timides à poser des questions plus difficiles. Elles avaient aussi tendance à penser davantage aux autres parties prenantes, y compris les employés et les clients.

"},"type":"paragraph"},{"position":4,"text":{"fr":"

Les différences entre la façon dont les hommes et les femmes jouent leur rôle au conseil d’administration expliqueraient pourquoi la diversité des genres améliore les performances des entreprises, constatent-ils. En posant des questions plus difficiles, les femmes veillent aux meilleurs intérêts des diverses parties prenantes et améliorent le rendement organisationnel. Pour récolter ces avantages, les organisations devraient continuer à accroître la diversité des genres, concluent-ils.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : Gender diversity on corporate boards can improve organizational performance

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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